在印度之旅中，我带回了一个新的“纪念品”，来充实我从世界各地收集的一系列“收藏”，那就是“精益不能在当地实施的原因”。
很多印度的高级经理在一系列的精益会议中跟我解释说，他们的公司文化不适合实施精益管理。还有些人郑重地告诉我，印度的路况拥塞混乱，无法实行精益物流。那些似乎只关注负面新闻的媒体也同意这种说法，许多记者在采访时劈头就问我，怎能奢望这些散漫的印度经理在混乱的基础建设上去效仿丰田与本田等精益企业。
这正是我认为最严重的一种浪费：心理认为做不到。一旦有了这种想法，当然无法做到。亨利·福特（henry ford）曾经说过一句很有见地的话：“无论你认为自己行与不行，你都是正确的。”总觉得自己不行是最严重的一种浪费，因为这阻碍了你去解决其他形式的浪费。
把这些悲观的论调汇集起来是很有趣的一件事，因为你可以有机会去证明他们的想法是错误的。实际上，这正是全球精益圈的一个重要挑战。
我的印度行中的一站是去参观威伯科-tvs（wabco－tvs）在金奈市(chennai)郊外的工厂（请参照“精益转型的‘正确’顺序”一文，可以了解我前几次走访这家工厂的心得）。这家工厂的管理层在2000年认为他们可以把工厂改造成为一个精益企业。2002年我走访这个工厂时，发现他们的精益改善实施得很好。我很高兴地告诉你，正因为他们一直认为自己可以做到，所以制造部门已经获得相当大的成功。
转型之初，他们请了几位外国精益专家来指导，很快就消化这些专家所教的精益知识，并立即建立了作业标准。然后，他们展开了战略部署，根据不同的业务需要，大家共同决定实施的顺序，并实现从传统的大批量生产运营转型为精益生产。
八年来，他们已经在制造过程中取得基本的稳定（设备在需要时能够运转，流程能满足客户的需求）。这使得他们成功地实施单元化生产，并在加工或组装的程序中实施单件流，而且每个程序都有精确的标准作业。管理层使用看板来实现拉动式生产，利用水蜘蛛高频率地传递产品和信息，仅保留少量的在制品库存。同时，工厂实行可视化管理，车间的5s保持得很好，生产线上每一位员工每周都参加改善活动。
我常在制造业的精益转型中发现他们自己设计的生产设备和工具体积小、性能好、可靠性高，并且能灵活地满足生产需求，同时价格低廉。这家公司的生产主管c. narasimhan对我说：“有些工程师喜欢从目录上选购一些看起来实用的设备，但却需要许多修改调适才能适应公司的生产环境。他们为什么不一开始，就自己设计合用的设备呢？”这家工厂实践了这个理念，并有很多好的例子。
威伯科－tvs无论是对价值链上游的供应商还是下游的客户，都能在当地混乱的交通情况下，利用“送牛奶的方式”实现频繁送货来满足顾客的需求。他们为了保护客户，维持了少量的安全库存，整个管理系统运行良好，不但继续削减总库存和成本，还能通过快速地回应客户的反馈来提高质量。
威伯科－tvs的精益转型并不是完美无暇，也还没有全部完成。它还需要在产品开发、供应商管理和制造外的其他业务流程上，实现精益转型。同时，他们正在加强各个管理层及时解决问题的能力。所以，尽管这家企业在满足客户方面成绩显著，但是管理层明年还会采取一系列的改善行动。一些行动都明显地标注在战略部署的计划表上，详细注明了不同部门的具体任务。这个计划表是我见过最详尽、最规范的战略部署。
威伯科—tvs虽然还有很多挑战，但从任何一个角度来看，他们都已经很“精益”了，并且它还在稳步地持续改善。在这个国家里，其他的管理者认为精益生产不可能实现，但是这家公司却已经取得了辉煌的成绩。
最后，我诚挚地希望你和你的管理层，都能相信自己做得到。任何一家公司都能为“做不到”找到各种托辞，但我们需要做的，就是去消除这种消极的心态。我们需要坚定“做得到”的信念，毅然决然地朝着精益的方向迈进。
2008年8月14日