精益进入中国企业界已经二十多年。尽管越来越多的制造业企业，甚至服务业企业开始导入、实施精益，尽管5s、标准化作业、改善、看板等精益术语已经成为企业管理者耳熟能详的名字。但是只有不到千分之一的中国企业在实施或部分实施精益，而通过精益大幅度提高质量、降低成本、缩短交货期的企业更是凤毛麟角、屈指可数。个中缘由不少，其中之一是大家对精益有四大误解。
精益不能成为管理者裁员的烟幕弹。有许多种方法帮助我们减肥。简单而言，减肥就是降低体重。有一种直截了当、快速见效的方法，但是还没人采用过这种方法：截肢 – 将一条腿或一个手臂截掉。这种残忍的方法确实能降低体重，但同时有许多我们不希望看到的副作用。同样，裁员也能减少企业的员工数量，也能使企业显得“精益”。这种方法也有许多我们不希望看到的副作用。想像一下，如果企业的员工被告知参与精益活动，使得企业在质量、成本、交货期等方面更有竞争力；几个月以后，他们的努力成果是导致部分同事提前退休、或下岗回家。发生这种事件后，剩下的员工谁还会积极参加精益活动？
在困难时期（如宏观调控、经济危机），企业可能必须减员使得企业能够继续生存。就像病人在清除感染和坏死组织的同时进行开放性的局部截肢，是为该病人能够延续生命。但是，企业管理者们不要用精益来粉饰。
企业在导入、实施精益转型时需要在员工的培训上花费、也需要管理者和员工一起从事具体的改进。但是，精益不是大笔花钱，特别不是投资采购昂贵的设备和it管理系统。
今井正明先生[1]说过“如果有人花费大笔资金从事精益活动，他就不是真正从事精益。”
我们建议企业不要只从事几个需要花费巨资的改善，而更要关注大量无需投资或少量花费的改善项目。
精益不是应用几种工具。许多企业导入实施精益多年而收效甚微，其主要原因之一就是这些企业的管理者和精益专家认为精益无非就是应用几种工具，如5s、标准化作业、看板、线平衡、价值流程图、改善等。
实际上，精益是一种思维方式；是一种计划工作的方法；是定义企业生存发展的目的，并带领团队为其奋斗；是不断学习；是预防问题的产生（而不仅仅是发现问题、解决问题）；是让工作流动起来；是全员参与，是尊重员工。精益不是工具，精益是一种文化，一种理念。
学习并熟练应用几种精益工具是企业实施精益转型的良好开端。但是，无数案例证明只采用工具，企业的成功是有限的，其成果是不能持续的。
传统的企业管理者认为，制定战略和规章制度是管理者的职责，与一线员工没有瓜葛，基层干部和一线员工只负责执行。现代的企业管理者认为管理层、基层干部和一线员工都需要参与战略的制定、系统的改善和执行标准化作业。只是由于所处的位置不同，管理层、基层干部和一线员工在战略制定、改善和执行上所化的时间有所不同。位于美国威斯康辛州东北部的泰德康医疗集团实施精益医疗已有十多年的历史，在这个集团里标准化作业每天占据了一线主管75%的工作时间，中层经理50%，副总裁一层则占25%。[2]
精益不是管理者针对员工制定各种规章制度，而是管理者、精益顾问与员工一起到现场（车间、仓库、工地、柜台、呼叫中心，等）发现问题，量化问题，探寻发生问题的根本原因，寻找解决问题的良计妙策，实施改进措施，制定新的或改进原有的标准化作业。全员参与、让一线员工拥有问题、拥有改善、拥有标准化作业是精益转型成功的秘诀之一。
精益改善的速度是参与人数的平方。积极参与的人越多，企业改善的速度也就越快。
消除对精益的误解，必将使精益为中国企业的成功转型发挥更大的作用。
[1] 出生于1930年的今井正明先生是全球公认的持续改善之父，其主要作品有《改善：日本企业成功的奥秘》和《现场改善》
[2] 参考由涂尚德博士和杰勒德著，余锋和赵克强博士翻译的《精益医疗》一书。
余锋 作者介绍： 现任霍尼韦尔特性材料与技术集团亚太区副总裁兼总经理，曾任美国安朗杰公司全球副总裁兼亚太区总裁，安防技术研究院院长。