转危为安

现在、现场是管理者的镜子、回放,接下来呢?

领英上的精益伙伴有这样的提醒:
https://www.linkedin.com/posts/true-north-thinking-inc_tps-toyotaproductionsystem-toyotaway-activity-7105142593033834499-ecic/?utm_source=share&utm_medium=member_ios

致所有高层管理人员:请阅读w. edwards deming(1982,1986,1991)的优秀著作《转危为安 out of the crisis》的以下的摘录并且内化。

现场(无论您的现场是何种形式)都是您管理的镜子/反映(这是另一个很好的短语,来自
https://www.linkedin.com/posts/hide-oba-4259561bb_toyotaproductionsystem-tps-lean-activity-7103013563178315779-3wi9/?utm_source=share&utm_medium=member_ios).)。

如果你的现场充满了在遭遇问题无法解决的时候,走旁门左道偏离标准的额外作业来应付过去,如质量无法一次合格,仰赖100%,200% …全检的变通方法、非增值和「勉强地工作」的话,那么由你决定是否要改变。

最贴近一线、增值活动的现场团队成员有智慧…,你是否想学习如何利用这种智慧,这也取决于你。


这样的现场仍不足够,快补课吧!

最新一期老牌企管杂志以业者的评论「这是30年来第一惨!」来形容这一波的景气,用字强烈,口气却镇定。
https://www.cw.com.tw/article/5127212

镇定是因为,该产业40年水里来火里去的锻炼,早已磨出金刚之身。「小厂先打烊休息,等订单来了再重新开工;大厂产能填不满,为了绩效先裁员,」40年业内经验的经营者,看待同业传出的裁员潮,觉得寻常。

话虽如此,两大世界性品牌商最新财报,加总库存就高达4600亿台币,水位是5年来高峰。订单缩水,导致某oem大厂上半年每股税后净利只剩1.97元;另一大厂则预警,上半年获利可能腰斩。分析师预估,两家全年获利可能会是5年来新低。

因此,重读1982年戴明的诤言,再思考丰田坚持在全球各地区分散设厂的同时,坚持300万辆汽车要在日本生产的意义。学习丰田生产方式,还有长路要走。

〈摘录 转危为安 前言〉

本书旨在提倡「美国式管理风格」的转型。所谓「美国式管理风格」的转型,不是依原样重建,也不是小幅修正,而是彻底改用全新的结构,从基础改起。转型也许可说是突变(mutation),不过,突变意指「无秩序的自然改变」,而转型则必须有「指引方向」,这正是本书目的。除了公司需要转型,政府与产业之间的关系也必须转型,本书将细加说明。

管理者「对未来毫无规划,对问题也无先见之明」,造成人力、材料、机械工时的浪费,都使得生产成本与售价节节上升,完全转嫁在消费者身上。但消费者不会永远甘于补贴这些不必要的浪费,其必然的结果是「市场消失、员工随之失业」。所以管理者的绩效,不应该以每季发放的红利评断,而应该观察其「坚守市场、保障投资者未来股利和员工就业机会的能力」,这些都从「以未来着眼、改善服务及产品的管理方式」而来。员工流离失所,扩大失业的行列,已不再为社会所乐见。市场消失与员工失业并非宿命,也不是无法避免的事,这完全是人谋不臧的结果。

美国产业的基本病因和伴随而来的失业现象,是高阶主管管理不当的结果,没有销售能力等于没有购买能力。

公司倒闭通常归咎于创业成本过高、营运成本失控、存货折旧过多、竞争太激烈等,这些都不是真正的原因。其实原因很简单,就是高管管理不善。

管理者应该何去何从?他们显然要学习新的工作,这就是转型,但非学不可的转型要到哪里求救?

往者宜矣,来者可追,全球变局下,现状的问题正是改善的素材,想要不一样的未来,经营管理者们现在必须立即采取转型行动。

 

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