在这图上找得到问题吗?

作者:李兆华
全文字数:756
阅读时间:3分钟


12日lec的例会中,我们谈到了某熟悉公司「延后支付供货商货款」的消息。有伙伴就提到「中国很多企业这几年也在面临黑字倒闭」。为何会这样?我们能事前看到问题、能预防吗?

在「少的专栏」中,我们曾经讨论过,也有刊头的图,从这图中我们找得到问题吗?有解法吗?

这图的右边是高德拉特的《目标》中对工厂是否运作良好—「赚钱」的三个判断指标:

  1. 有效产出:经由销售,产出金钱(现金)的速度。
  2. 库存(有形、可以回收):停滞在制造流程中,投入的金钱。
  3. 营运费用(无形、无法回收):为了赚取有效产出,所花费的金钱。

我们所熟悉的公司在解释「延后支付供货商货款」时,提出了以下几个理由:

  1. 随着疫情之逐渐散去,在世界各国之逐渐解封下,先前抢购的爆发潮亦如雪崩般,一夕崩解。
  2. 整个销售通路库存创历史新高,市场出现高库存低流动之严峻情势。
  3. 相继浮现更严重之问题为现金流量短缺,所有客户几乎同时要求延后票期。

看得到的现象是因为「买方的库存」影响了「应收帐款」,再往上游影响到自家的现金流、对供货商的「应付帐款」。

我们学习的丰田生产方式中是否有对治的方法?英文版《丰田生产方式》的发行人norman bodek在其前言中,写下了他最后一次访问大野耐一先生时问的问题与大野先生的回答:

问: 丰田正在做什么?

答: 我们所做的所有的事都在盯紧着时间线,从顾客给我们订单到「收到货款」为止的时间线。而我们是持续地排除「没有附加价值的浪费」,来缩短这个时间线。

再看刊头的图,大野耐一先生不也是正在提醒右侧的数字吗?

  1. 「收到货款」是分子,要越大越好。
  2. 「没有附加价值的浪费」是分母,要越小越好。

看起来,这时间线不只是只占一小部分的工厂的生产阶段,还包括生产前的各项例如设计、采购⋯⋯业务。另外出货之后也不只是到收到货款为止,还要看到经销商、商店之后,最终顾客付款为止。降低工厂内看得到的库存只是一个开始,在工厂里看不到的积压的订单、积压的未交货采购单、顾客销售通路中的库存都得看清楚。所有积压的事、物都是需要改善的事项。

tps不只是生产系统,而是整个需求-供应系统,需要整个公司的关注。

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