再次谈领导
- 当你看到卓越的领导时，如果你愿意，就跟着做。
- 如果你看不到好的领导，就自己担当发挥领导的作用。如果你愿意。
- 如果你不愿意，那就不要抱怨。
在我上一篇文章中，我暗示了在精益社区中的一个普遍观点——这个观点也在更大的商业社区中得到共鸣——它倡导的是英雄式的领导观念，即领导者骑着骏马进入困境，发布指令并拯救一切。“领导者必须领导”是一条口头禅。好吧，没错，领导者必须领导。但是，这意味着什么呢？
我越来越警惕对那种强大领导力、英雄式领导的呼声。在这种领导力中，领导者行使命令和控制权，告诉团队应该做什么。这种观点不仅错过了重点，还掩盖了真正的问题。问题根本不是“领导力”；而是领导力所能实现的成果。只要任何系统都依赖于“领导力”，那么这个系统就是脆弱的，并依赖于——字面意义上的——今天碰巧在位的个人。那些喜欢魅力型或强势领导的人可能对此消息感到不安。但随着时间的推移，我越来越认为真正的问题在于学习如何构建能够实现我们所倡导目标（解决问题的文化、个人参与持续改进等）的系统。
精益实践代表了一种完全不同的领导方式。精益领导在实践中的做法非常具体，但其背后的原则是一致的；在基于情境的行动灵活且适应性强，但扎根于一种坚定不移的思维方式。有时需要更多的指令性领导行为，有时则需要耐心地建立共识，但始终都在追求实现组织目标。然而，精益实践不仅仅需要能够根据当时情境调整领导方式。仔细观察可以发现一些共同点。可观察到的行为包括对人表示尊重、严谨应用科学思维，以及灵活应用实践来解决问题和持续改进流程。可观察到的行为——我们能看到的东西；我们可以选择做的事情。
最重要的是，精益领导力并不在于职位，而在于行动。这些行动可以在任何层面、任何情境中采取，而且领导可以是向下的、向上的或横向的。
在nummi（新联合汽车制造公司）向上领导
以下是我在这个例子中经常使用的一个组织示例，丰田与通用汽车之间的合资企业：新联合汽车制造公（nummi）。
nummi（以及1980年代的许多其他移植公司）享有的一个优势是，从总部（本土文化）获得大量资源，以启动在北美创造一种本土混合文化的工作。在第一年，丰田向nummi派遣了约400名“培训师”和技术专家，他们以三个月轮换的形式在那里工作。
组长（group leader）兵藤被派去支持装配线上的模型更换工作。hyodo从一所技术高中毕业，大约18岁时开始在丰田的高冈装配厂担任装配线工人。十年后，兵藤与大多数同时入职的同事一起晋升为组长。五年后，他晋升为组长，负责领导一个由不到30名团队成员和领导者组成的团队。在nummi，他负责支持一个更大团队的工作，并现在推动实现成功发布所需的学习。
作为最后装配线发布团队的负责人，兵藤在培养团队成员技能的同时，努力确保为在装配线上工作的工人设计最佳的工作。工作需要这样设计，以便工人在执行工作的过程中不断发展——这是一个雄心勃勃的目标条件，也是对培养具备这种技能的工作设计师的挑战！
他的发布团队正在学习如何构建小车和夹具，设计高效的标准化工作，在消除浪费、人体工程学问题和其他问题的同时平衡和重新平衡工作。他不仅仅是在设计好的工作，他还在培养优秀的工作设计师和问题解决者。兵藤关注的直接问题是问题解决能力本身以及工作设计技能。nummi已经启动了一些培训，以提高标准化工作设计和问题解决技能，但兵藤认为这些培训与现场工作脱节太严重。
兵藤认识到人力资源部门提供的培训的良好意图，但也知道培养优秀的工作设计技能需要——最重要的是——对工作的深入了解以及实际工作对装配线上每个个体的影响。随着他的团队开展工作，兵藤发现他的团队的许多想法遭到拒绝，有时是人力资源部门的高级管理人员，有时是生产部门的高级管理人员。兵藤得出的结论是，人力资源和生产组织之间存在脱节。他的九游会登录j9入口的解决方案是什么？安排人力资源代表全职加入他的发布团队。从表面上看，这是一个明智的举动——他将获得组织前线的协调和学习。
如果从表面看这是一个明智的举动，那么当更深入地考察时，它就是一个绝妙的举措。从人力资源和生产组织都不赞成这个提议这一事实来看，兵藤知道这个问题必须升级到最高级别。因此，他的真正目标就隐藏在那里：他故意让组织的最高层相互交谈以讨论这个问题。
因此，他坚持自己的想法。兵藤坚持自己的想法，是因为他希望在组织的最低级别引发冲突，因为他知道这将迫使最高级别（副总裁）共同合作，以改善整个公司。
一名只接受过高中教育的一线工人（同时还是工会会员）故意在工厂车间引进技术变革，以扰乱更大范围内的社会体系。这就是精益领导。
这听起来不像许多公司试图建立的领导实践的典型例子。但是，这最终就是它的样子。一线价值创造者不仅仅是被领导，他们也在领导。
本文由chatgpt翻译，由余锋校对。
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