100年前，只要车是黑色的，亨利•福特(henry ford)总可以拿下任何类型的t型车客户。100年后，福特汽车公司现在发现自己处于了完全陌生的位置——日本的大灾难导致他们能够供应任何颜色的车辆，但是除了黑色(金属)。
大地震和海啸袭击了日本东北部，震撼了全球供应链，并将之永远改变。谁会想到 （至少我没有）世界上这么多的生产可以被某个区域的破坏如此摧残？那么，让我们想想是否能够利用这些事件，引发一场新的完全的采购策略革命。首先，来说说事情的由来。
发生了什么事？
20 世纪 90 年代开始，在汽车行业流行一种可以称之为“海啸”的趋势，目前已经影响到整个工业世界： 一个激进的供应模型，离岸外包，来自单一供应商“单一货源”往往在一家工厂被认为是世界上最便宜的。二十年前，艾纳吉•洛佩兹（inaki lopez）在通用汽车公司，然后在大众拉开了汽车工业供应链革命的序幕并迅速扩张到其他工业领域。的确，那个时候需要一场革命。在汽车行业， oem (贴牌生产商) 与供应商的关系往往太好了，oem 的供应商过多，以至于都无法区分好坏。洛佩兹作出的第一条采购戒律：全球最低单价（并且通过只给单一供应商模具也节省了模具费）。
所以不用像以前一样考虑每个部件与运营的关系了。
舒适的买方与卖方的关系消失了，这就是好的方面，但明智的考虑，诸如总成本、 质量、 物流 和共同繁荣、携手共建也消失了。
没过多久，甚至内部操作也实行了相同的定价标准。
根据 “与中国市场的价格匹配或者通过竞标来订立合同” 的准则，”外包”与”离岸外包”一起成长。高价就出局。首先，规模较小的供应商倒闭了, 对oem来说，替换丢掉的部件和原材料的供应商代价巨大，但会有更大的供应商替补上来。最终所有美国的主要汽车专用的供应商将申请破产。
因此，供应链物流变得越来越复杂。其他的趋势也作出了贡献，例如，更先进的软件和运输系统导致第三方物流公司的崛起。物流甚至供应链成为了外包，外包生外包。像机器设计机器 （如终结者） 的幽灵，一个怪物被创造了。最后，另一个制造商的核心竞争力失去了，给了外部专家，他们感兴趣是他们自己的利益，而不是 oem 的，当然也不是客户的。
全球范围内采购没什么本质上的错误。但只关注最低价格，没有考虑到更广泛的区域战略会导致不必要的复杂性。正如我们从日本东北部的灾难看到的不必要的风险。谁会想到 （我没有），40%的汽车行业的芯片是在一个相对较小的区域，且大部分在一家工厂生产的。
一些批评家对准时制生产 (jit)的可以简单预测到的反应，不是真正的问题所在，供应链策略和形态才是。事实上，半导体不是通过 jit 生产出来的，大批量生产仍然占据主导地位。在电子元器件行业 （事实上，电子行业不需要洛佩兹化 — — 因为它已经是了。全球采购成本很高，按照行业标准模块化部件在配电系统中会很快失去价值-掌握这一点，成为很多公司的核心竞争力，例如上世纪 90 年代的戴尔，甚至在洛佩兹之前），并没有像往常一样，日本的灾难结束了 jit 的呼声。评论家认为最小缓冲存货造成立即生产损失，所以肯定的，更多的生产就有更多的库存。增加缓冲存货或成品库存来缓冲一个100年才会发生的灾难 是荒谬 （请参阅： 吉姆•沃马克（jim womack）关于jit 的废话）。
一辆车有成千上万的离散零件，直到把所有这些部件都组装在一起才能成为一辆车。”炫黑”是福特的一种独特颜色的名称，它生产于从福岛第一核电站附近的默克工厂。其他任何地方都不生产。默克公司说工厂没有被损坏，但由于辐射，工程师甚至几个星期才能进入工厂，进厂后还要花六到八周把所有事情归位，并开始生产 zirallic，默克公司称这种颜料的名称。在此期间，福特仍可以为你生产汽车，只是没有炫黑色的。
更严重的问题是，大多数公司没有充分认识到他们对风险的暴露程度。买家都知道他们的供应商，但通常不知道他们的供应商的供应商。过去，丰田在从供应中断中恢复方面显示了非凡的能力 （参见：1997 年的爱信工厂火灾）。本田也是：十年前当美国的关税扰乱了钢供应，本田从日本空运碳板钢到美国。
一种新型的采购和物流 — — 区域和理性
相似地，一些公司下意识的反应，退出日本东北地区，也不是九游会登录j9入口的解决方案。相反，解决办法在于完全反思供应链。
一般情况下，好的方法是就近销售区域生产。更有效的方法是就近产地设计。当然最有效的是在接近客户的地方生产。对大多数大公司来说，这意味着需要区域供应战略。
因此，让我们用当前的危机来预测20年的疯狂采购战略将会结束。单源采购是危险的，这一点是显而易见的。100个供应商一起争夺同一个合同也是危险的，只是方式不同。当该单源远离生产设施的时候，危险会被放大。
需要新的采购模式。许多精益供应链经理都清楚，’双供应商’ 战略的智慧之处在于，避免单源和”多源”的情况。当戴明（deming）提出他的所谓的”单一采购”， 他促进的是基于合作关系的 oem-供应商关系，而不是零和谈判 ；是基于质量，而不是交易成本。丰田的传统做法是追求双重采购的第一和第二层供应商 （不幸的是这并不总是延伸到第三和第四层供应商，从而在全球供应危机中丰田受到了打击，因为他的 80%的车内的计算机芯片只由一个日本东北部的供应商提供，且没有容易的重新采购的可能性）。
双重采购避免了风险，比如当一个供应商走下坡路了，有两个供应商就可以鼓励他们互相竞争。
在任何地方的任何人想要加强他或她的国家制造业的竞争力都需要实践精益数学。这是总成本 — — 包括远程供应链中断的潜在成本 — — 而不是今天大部分制造企业所做的慢运费成本计算。具体而言，基于将制造场地放在遥远而广阔的理念，美国已经是比大多数高级管理人员认为的更具有”竞争力”制造地点。
但是，要小心。任何成本计算模型都基于假设，同时风险可以考虑在内，无风险模型在 2011 年 3 月 3 日开始就中断了。而不是我们希望的每一次都给出完美回答的成本模型，从一些简单的精益供应链模型中得到更实用。缩短交货时间比延长交货时间好。供应商和客户越靠近越好 — — 区域航运比跨海域航运要好。频繁交付的少库存优于不频繁交付的多库存。单一货源，尤其是单个位置的货源，通常是不好的— —它是危险且不平衡自然、 健康竞争的张力。维护数以百计的相同零件的供应商也是不好的-它导致复杂和混乱，以及冗余成本。
没有人质疑总成本概念，所以它更多的是对基本概念的反驳，这是个问题。但是，一些公司只是笨拙地理解真实的总成本，更别提如何作出相应的决定了。随着成本细分和跨职能分配，所有权甚至理解力变得不清楚了。这是精益数学的切入点。马特 · 洛夫乔伊 （matt lovejoy）是acme alliance首席执行官，一个位于芝加哥郊区的铸造加工公司。acme 在伊利诺斯州、 巴西和中国生产同样的产品，所以 acme 知道在每个国家生产的实际成本（不是价格是成本）。例如，为了购买中国的产品，买家经常接近在芝加哥马特和 acme，更接近原产地生产，更贴近客户，在任何情况下都是更有意义的。
马特已经发现许多洛佩兹化买家想要从伊利诺伊州转移采购到中国未能充分考虑费用和后果。中国的金属比美国高 （参见上海金属指数与伦敦五金交易所）；在中国某些地区能源费用高于美国的某些地区；高质量的设备也一样，中国可能比美国更昂贵(由于对欧洲或日本机械高的进口税）。因为劳动力成本只是大多数压铸产品的一小部分，这些单独的项目值得仔细的审查。然而经理人飞去全球各地审查的时间和成本，以及电话两头互相难以理解的深夜电话会议带来的沟通上的挑战又怎么算呢？这里是一个要考虑的关键点：如果全球采购花费的时间、努力和能量真正投资于持续改善当地的供应商，总成本能减少多少？
在这里，需要重复强调的不是在中国或巴西采购是一个糟糕的主意。中国和巴西作为可行的采购源，是全球生产社会里出现的一个积极的现象，具有重要历史意义。但是，每个采购决策需要依靠自己的基准。
停止这种疯狂
精益思想把东西汇聚在一起，强调组织上和物理上的所有零件的连接：供应商应当靠近源生产商也应该靠近客户。要解开 20 多年来的单价优化造成不必要的复杂性将是不容易的。我们可以通过重新接触客户，定义价值和从那里反向工作来取得进展。将两者结合，我们可以通过创建供应链，以最短的交付周期使价值从原始生产商流到最终用户，并使两方都获利。
jit 并不是要向什么发起挑战的实践，也不是全球采购的实践，而且问题远远大于无法订购到您的炫黑色汽车。我们喜欢说”你需要一场危机”，来激发你的转型。全球供应链经理们应该感到高兴 — — 他们有一场史诗般的危机。日本东北地区的灾难是足够悲剧，在我们的控制范围内不必发生更多这样的事情： 由短视、最低全球单件成本的愚蠢想法造成的令人费解、 高风险、 高总成本的供应链。现在是时候来重新思考和重新配置供应链了，应该是理性、 区域、 实用、 低的总成本和风险，以及高的质量 — — 简而言之，精益供应链。
john shook 约翰·舒克 主席兼首席执行官 精益企业研究院 2011年4月28日
感谢顾静对本文的翻译！