上圖是嘉興翔茆公司的生產現場，遵行著豐田生產方式的原則，左前方是準備著出貨的貨車，從右方到左方，設備是依照工程的順序排列，物料是由後工程向前工程領取。最初的工廠規劃是現狀的6倍面積，經多年改善後縮小到目前的狀態。空出的空間生產著原來外包的零件與新產品。
這是永鋒鋼鐵公司廠部長交流會中，動力部杜部長對台灣引興王佳惠總經理11月24日在永鋒精益大講堂演講，回饋的第一句話—「她是蹦著講話，有活力、有激情。」
王總經理常駐嘉興，也擔任翔茆、承茆、專晶三公司總經理，各有同仁100多人，為何會被邀請到有6000餘名同仁的永鋒鋼鐵演講呢？又如何會引起場部長們的共鳴呢？
三公司繼承台灣引興公司的傳統，生產與工具機有關的板金與伸縮護罩，在業界享有盛名。長期實踐豐田生產方式與tpm，顛覆業界訂製品用庫存交貨的方式，對規格各異的製品，100%接單後，根據交期生產。除顧客、公司、同仁均因此獲利之外，異於常規的經營模式也引起各界的重視，訪客絡繹不絕。
演講中，王總經理談得最多的，是競爭對手的挖角與新年後的人員流動，2013年新年後，幾乎只剩下她看著空蕩蕩的工廠。只得重新招人，自己親自教導，她認為「能力不足者可以教，願意把事情做好的態度更重要。」即使是現在，若讓昆明玉溪廠的同仁寫他們自己的名字，仍有1/3的人是邊寫邊發抖。但若讓他們說說自己的工作，卻能滔滔不絕，還有人入選總公司所舉辦說故事比賽的決賽。
對於2015年以後，為何新年後的離職率幾乎降到0的問題，王總經理反問：「是待遇嗎？」是成長，是被尊重，是熟練了原來不會工作的成就感。
王總經理再有本領，也教不了所有的人，況且生產現場工作多如牛毛，要如何教導傳承呢？公司裡有一個「我就是老師」的活動，乍聽之下以為王總經理就老師，結果不是，連不會寫名字的同仁也可當老師。每個人每個月要交出一張「單點教程，opl. one point lesson」。不會寫，可以用畫的，也可以口述由旁人代寫，之後，小老師上場了，寫的人也要將自己的opl教給做同樣工作的同仁，當然會有不同的意見，交流後就有了更好的結論。可以想像這樣的場景嗎？大家做opl單點教程，互相觀摩學習、成長，從技工變成技師，變成老師。
談起與同仁的溝通，王總經理剝著橘子與一位觀眾分享，示範同理心，如果大家吃著同一個橘子，就容易溝通橘子好不好吃，溝通時要齊一彼此的立足點，換位思考，才容易溝通。「同仁找你時，肯定是遇到困難」，王總經理承認這時還做不到立刻放下手邊的工作來處理，但她認為當時的態度將成為妳在員工眼中的印象。
關於如何鼓勵同仁改善，王總經理認為要讓職場的氣氛佈置成全體同仁的學習道場，將所有的事物區分成如下圖的四個部分：
- 立刻改善身邊的小事。（紅色）
- 從改善中學習、成長。
- 原來困難的事變簡單了。擴大了可以立刻得到效果的範圍（紅色）。
- 開發了原來未曾想到過的新領域（橙色）
- 豐田鼓勵讓大多數的人，立即做第3象限的改善，讓大多數的人有成就感，水漲船高的結果，連1、4象限要花時間，困難的事也容易解決，而持續擴大了組織（面對、挑戰困難、學習、解決問題）的能力。
對於同仁在學習中的失誤或是錯誤，王總經理提出了老祖宗的對策：「懲前毖後《詩經．周頌．小毖》」，以從前的過失為教訓，戒慎自己不再犯錯。前事不忘，後事之師。勝人者有力，自勝者強，小苗也可以成為大樹。
對於未來傳統產業人力不足的問題，王總經理有以下的看法：
- 要區別「從時間減少工作（先設定目標）」與「從工作減少時間（看著辦）」的差異？
- 別花錢把「浪費」自動化。
最後，永鋒科技的楊總經理做了最佳結論。想想砌磚的故事1，一樣的砌磚，卻有不一樣的過程與結果。職場可以不只是謀生的地方，也可以成為樂生、（光）榮生的地方。安居「樂業」，兩者平衡，不可偏頗。
