「余力」从何而来?为何而存在?


作者:李兆华
全文字数:1944
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从2020年起的芯片危机开始,各产业的缺料危机,引发的对丰田生产方式的热烈讨论。之后的疫情更让缺料雪上加霜,2022年5月《商业周刊》郭执行长还专文「反脆弱时代,冗余更必要」提醒:

冗余,不管是库存、人才、供货商、生产资源、容错率等,我们都需要重新盘点,让出该有的余裕与空间,停止无止境的追求效率、获利,才是反脆弱的根本。

https://www.businessweekly.com.tw/magazine/article_mag_page.aspx?id=7005701

才一年不到,话题又转到了为何有那么多库存?还要多久才能去化库存,恢复正常的营运。郭执行长又以「库存管理」为专题来讨论。以下转载2023年3月27日「商周执行长郭奕伶」脸书全文:

商周ceo学院:脏活决胜负!

这是「商周ceo50」二月份的主题:库存管理。

课程一开始,我发下白纸,来了个随堂测验:

“请写下你公司2022年第四季的库存天数,它跟上一季比较如何?”

连续五班,共260位ceo,不到25%的人答得出来;有人尴尬低头、有人急忙拿出手机求救、有人打开笔记本电脑找报表。

我再问:“库存管理是谁的责任?”

最常见的回答是生管;有些人则说供应链或采购主管主责;只有极少数人回答:事业群负责人、ceo。

第三个随堂考最残酷,我发下宏碁、华硕的财报,“要每一组写出这两家公司q3存货天数的算式。”

在大会计师张明辉的鉴定下,只有极少数的人真正答对(非教科书算法,而是要拿来实际管理运用),即便是百亿以上公司负责人都答错。有人错拿营收来计算、有人使用错误的天数⋯。

库存,难道还不够重要到ceo要亲自下来管吗?

华硕最近公布,去年第四季亏损,今年上半年恐怕也不容易获利;巨大执行长刘涌昌前几天终于坦承,库存比他预期的还严重,最快要九月才能好转,本来去年底他还铁齿的认为没问题,一切都在掌控中⋯。

这些都是库存惹的货!

但从课堂上ceo们的反应看来,即便这两年市场上冲下洗,企业被供应链的「长鞭效应」整得鼻青脸肿,但大家对库存的认知还是不够正确,也不愿意弯下腰来把这件事管好。

为什么?

「因为它是dirty work!」看尽各大企业运作的大会计师张明辉说。

在财务报表上,库存是资产,然而,伴随库存而来的有形成本包括:仓库与保险费用、资金积压成本等;一旦库存卖不出或跌价,就得认列亏损;但无形却最重要的机会成本却是:

一、 库存将打乱新旧产品的生产组合。一旦库存堆积,生产顺序被打乱,新产品可能因此无法推出,无法刺激销售。

二、 库存会加重公司的谷仓效应。部门为了保险起见多备库存,一旦市场变动,就不需向别单位调零件或求助,将堆起部门主义的高墙。

三、 库存会降低组织危机意识。从最前端的设计、生产、到业务等,如果每个关卡都留一手,层层加总起来不但创造了无效率,更让组织松懈,大家不需为了实时变化而准备plan b。

即便知道库存如此重要,但库存管起来,却是一连串细琐无比、千丝万缕的脏活。

从原物料、半成本、到制成品、转运途中制成品,每个项目的认定都有许多眉角、甚至藏有猫腻;从前端到后端,每个部门都应该有不同的角色与责任;当不同部门利益冲突时,如何做出最适决定;供应端、需求端出现剧烈的变化时,如何让讯息迅速且正确的被同步⋯。

最常见的,公司产生的库存竟然不是最适化市场需求,而是各单位用来应付各自的kpi所需,譬如工厂为了追求高稼动率、业务为了追急单、采购为了符合零缺料率等。

库存管理不好,到底是谁的问题?

管理制度不佳、人谋不臧,或者最后拍板系于领导者的一人偏见或执念?

其实库存,只是最后的结果,它其实是从前端设计、业务接单到生产管理、财务监督等一连串的整合管理,ceo责无旁贷。

但相对台面上光鲜亮丽的事,如跑订单、搞研发、做品牌、玩营销这些事,库存管理确实像厨房的脏活,人前看不见,幕后挥汗无人知。

难怪多数ceo弯不下腰。

除非本身是蹲工厂出身,如友达董事长彭双浪、台达电执行长郑平,才了解魔鬼藏在细节里。

「要把库存当做根本性的邪恶誓死对付,」苹果执行长库克极为重视库存,他甚至形容自己是逐库存而居的匈奴王。

在苹果仍自己制造产品时,一次他去新加坡视察,当属下他报告库存周转次数25次时,他追问:「何时可以提高到100次?」属下答:「快了快了。」

他竟然说:「那如何拉高到1000次?!」

库存,真的不只是库存,它反映了一家公司的管理智商。

在这个凡事overshooting的年代,市场的暴起暴落只会越来越严重,唯有建立一个聪明而细致的库存管理系统,才不会让辛苦赚来的获利付之一炬,一如最近的华硕。

攻击可以得分,但防守决定输赢。尤其我们正处于紧缩时代,开源不易,从库存里挖出黄金节流,就是最佳防守。

因此,一位优秀的ceo绝不能只做光鲜亮丽的事,更要卷起袖子来干脏活!

的确库存是ceo经营系统的责任,丰田已经把这dirty work变成smart jobs了,把库存分解到最小单位的每一个「设计、制造、订购、保留库存」的部门中,再让各部门合作地思考如何以「更少」的库存来营运,以达成各部门连结到公司整体利益的职责,让每一个人、单位、部门都以ceo,以最少的资源获得最大利润(有效产出throughput)的立场来思考与行动。

如同刊头丰田生产方式讲义中,开宗明义对利润想法的插图,利润是经由「全员、每天努力排除浪费(库存),降低成本」所创造出来的「余力」。正是上班如上学,无止境挑战、实验、享受成功与失败过程smart jobs的最佳写照。丰田持续对内外公布的业绩报告,就特别将公司内部的努力醒目地可视化出来。下图是丰田于2022年11月发布的2023年度上半年业绩决算的一页。

余力为何而存在?

在toyota way 2020 https://global.toyota/jp/company/vision-and-philosophy/toyotaway_code-of-conduct/?padid=ag478_from_right_side中的第7项说得清楚:

创造出余力:质实刚健地排除浪费,而创造出余力。余力是对应变化的反射神经。余力是启发想象力的沃土。

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