developing people not robots through karakuri
by matthew savas april 5, 2018 李家宏 譯
https://www.lean.org/leanpost/posting.cfm?leanpostid=874
當我閱讀jeff liker最近的一篇tesla文章，探討有關於適當自動化程度的對比觀點時，我不得不回想起最近所參訪的豐田九州公司 toyota motor kyushu,或著稱為tmk。上個月mark reich 和我花兩天在那兒的現場。tmk是豐田汽車完全持有的子公司，位在九州島的福岡市近郊。豐田在1980年代創立tmk來製造它後來的新lexus品牌汽車。我們在工廠時，它持續地每72秒製造1台汽車。
在那篇文章中，liker反省人與機器之間的未來關係，特別是關於全面自動化的夢想是否真的應該成為未來理想狀態的問題。當我在那裏的時候，我體會到豐田關於對這個問題的想法，而且我也對我的發現感到好奇。事實上，tmk看起來不像是來自於未來的工廠，反而比較像是來自於過去的工廠，這主要是因為一種叫”karakuri”的東西。
karakuri字面上原指一種透過簡單機構動作的玩偶。在製造現場，karakuri是一種活用簡單工藝原理進行改善的方法。班長和作業員被挑戰使用槓桿、滑輪、配重以及重力來提高生產力、品質及安全。同時禁止利用壓縮空氣、液壓力和機器人。就好像tmk想用零頭的預算來製造lexus rx and ct一樣。一個此時市場總值大約美金1860億的公司，正自食其力地改善它的生產線。
karakuri，比較難從字面上去了解它的意義，但透過實際觀察卻很容易了解。我簡略地舉個例子說明我在組裝線上看到的案例。我不是很精確的理解裝置的功能，這個例子是我經由觀察蒐集而來的。一個零件箱子放在作業員邊上的活門上，而活們則連線連到一個被當成配重使用，部分裝滿水的瓶子。一旦零件箱空了，配重水瓶會因重力而下降，觸發箱子下方的活門打開。容器滑到滑槽上，由物流人員收回，同時下一箱裝滿零件的箱子滑到定位以供取用。karakuri排除了作業員重複地回收空箱的動作。
這只是數十個存在於tmk組裝線的案例之一。擴散karakuri的活動是一個為班長所進行的兩年訓練計畫。第一年由熟練karakuri技術的教練訓練班長karakuri的工藝；第二年則由班長教導作業員如何實踐karakuri。改善自己的工作與培育人員之間的連結是非常明確的。班長不只被要求自行透過karakuri改善工作，他們也被挑戰去教導班員也能做一樣的事。
karakuri示範了豐田的「工作資產」（working currency）是腦力，是經由充满活力的解決問題與培育能够挑戰作業員的教練而成長的。花錢改善只會冷落大家的頭腦。豐田回應增加改善能力的對策，並不是去雇用聰明人或引用更多功能的機器。取而代之的是，1)以簡化的工藝加速改善，2)訓練人用此工藝把工作做得更好。
雖然tmk工廠還無法闡述未來的工廠應該長得怎麼樣，但的確提供了一個可想像，相對於完全自動化系統的替代場景。tesla豪賭於一個由少數人支援大量機器人，複雜的機器由具備特定能力的人支援的高度自動化工廠。豐田，至少是現在，認為工廠有一些機器人支援大量的人，用簡易的機器支援具備各式各樣能力的人。
迄今，豐田正在贏得這個爭論的議題。組裝作業者聰明地利用滑輪、配重和重力超越由高學歷工程師設計的高價機器人。
這並不是在說tesla無法達到他想達成的目標。它可能建立關燈工廠，並像擠奶油般，每年快速地製造model 3汽車一百萬台(這得假設客戶每年需要一百萬台model 3汽車)。但是它目前的狀態，即使是它的創立者elon musk也稱之為”生產地獄”，而tmk已經連續兩年成為j.d. power的鉑金工廠。
我們可以得到結論，是tmk透過培訓出不斷進步的作業員，使用更加簡化的工具生產出世界最高品質的汽車。那些對於未來人類和機器人之間的關係感到焦慮的人(誰為誰工作或著人類還有用嗎?)tmk提供人類會贏得這場比賽的理由，或者至少還有長遠的道路可以前進。
人們有很好的能力來製造東西，並能把它們做得更好。看起來豐田篤定這觀點在任何時候都不會改變。目前為止，作為一種讓未來持續興旺發達的方法，它們投資於人和滑輪而不是機器人。