精益生产专家，曾任职美中国际500强公司30年
y客车公司，一家民营企业，在当时 （2008年）是世界第二大的客车制造公司，年产约 28000 台客车。由于市场的需求强劲，公司面临解决生产质量系统瓶颈的大考验。生产基地总共有7个工厂，彼此有供需的关系，另外所属零部件有4个工厂座落在郑州市的西边。我2008年4月第一次到现场 （gemba）参观就发现了许多 “人机料” 的管理问题。例如，员工流失严重，作业是“师带徒”的传授，大量的返工，物流紊乱，工艺设计不成熟等等。在面谈的时候，公司总裁希望我把底特律的汽车质量管理的作法引进y客车，我当时就提出“精益管理转型”的构想，因为质量的问题主要来自人事不稳定，缺乏标准，不能够执行标准化操作。改革必须是全面的，从根本开始。总裁最后同意了我的想法。 事后我才知道公司在过去的五年里花大钱请顾问公司在现场做5s之类的改善，但是对客车制造的质量提升，生产交付期缩短，节约生产成本……并没有贡献。
我的挑战是全方位的，是从无到有的建设。我和y客车公司签了两年合约，决心把握这样一个难逢的好机会大显身手，甚至有把生命都豁出去的意思。
“天时”“地利” 与 “人和”
要到中原之地的河南工作，之前的几个月，我做了大量的准备，尤其是读了许多地理和历史的书籍，也重温了一些熟知的古文。我甚至研究族谱，追根究本地发现我的祖宗是唐朝的一个将军，河南信阳人，到福建平南蛮的叛乱后被封了官留了下来……
我的苦心是为了能够迅速的溶入这个团队，摆脱身为美国人，台湾人的隔阂。事实证明我的做法是对的。
这里，有一个小插曲必须分享，在2008年年终的庆祝晚会上，我即兴上台以山东腔朗诵白居易 “与元微之书”里的一首诗， “残灯无焰影幢幢，此夕闻君谪九江，垂死病中惊坐起，暗风吹雨入寒窗”， 结果名声大噪，一炮而红。（感谢当年我在台北建国中学求学时高三国文老师的教导）。
这是我在求 “地利”与 “人和” 方面的努力。
而 “天时” 早已具备。
我很快地拟定了四项工作大纲：立人与团队建设，完整的精益教育，以生产为主体拉动价值流的改善，建立一个现场的组织架构支持标准化操作。前两项必须一直不断的做，2009年主攻第三项，2010年开始细致化做第四项。
立人与团队建设
当时公司的宏观指导原则是 “向乘用车的标准看齐”。要迎头赶上就必须打造一支有精益素养的管理队伍。所以我的着手策略是“立人优先，建设团队”。这支年轻的管理团队 （平均35-40岁）虽然有冲劲，肯学习， 但是对问题的解决不够深入，治标不治本，所以问题反复发生。前四个月我只教他们“如何解决问题”，从问题定义开始，背景调查，收集数据，分析根因，制定九游会登录j9入口的解决方案，执行计划，验证效果，等等一系列的过程。并规定用 a3 单页报告的形式写改善案，作为沟通的工具。a3 必须附加 5 whys （问五个为什麽？）找根因的过程。我每週到各工厂现场指导改善，了解 a3 报告里pdca（ plan / do / check / act) 的思路，带着厂长和干部一起动手改善，一起作检讨。
“立人”是培养各级干部具备识别浪费，找问题的能力, 以及在现场动手改善的习惯。把一个问题彻底的解决了，才能真正的了解找到根因的重要性，这是精益的基础。我引进精益企业中国赵克强博士的顾问团队，带领工厂团队动手改善，示范先期项目的进行。公司的电视台，週报等媒体也配合宣传精益思想及改善成果。精益改革需要每一个人的参与，不学习就会落伍。每一个工厂都要打造自己的改善团队，自立自强才能走的快，走的远。
精益是“以人为本”的，没有现场员工的参与改善，一切努力都是白费。尤其是大多数员工都是80后的年轻人，基本上还没定性。我跟公司总裁说这个问题必须从人事政策上来解决，订一套办法来留人。基本上从升迁的管道，工时的标准化，加班的福利，工作环境的改善，工作疲劳强度的关注，干部管理的文明化等等方面着手。公司也加强 “以员工为中心”的宣导。新办法实施后，各工厂员工流失率大幅度的改善。2011年我离开之前，基本上能控制在5%以内。
完整的精益教育“知行合一”
在这同时，我成立了“核心策划团队”，当时的主要任务是负责“精益学院”的建设。学院是培养精益人才的基地，以“知行合一”为院训，信仰“知者行之始，行者知之成”。培训对象是各级生产主管，品管干部，工程师 （ie, me, qe, sqe，设计，工艺），供应链，物流干部等。课程重点针对客车组装标准化操作的各个要项，包含工作要素分析,节拍时间计算, 线平衡, 标准化操作组合表(standardized work combination table)制作，物料配送, 内建质量,等等。
在五天的训练过程中，学员除了学习精益思想与工具，还学以致用，动手改善一个预置的生产单元，达到单件流是终极目标。学员每日学习不同的课程，动手改善，每日结算改善成果，也就是安全，质量，生产交付期，效率，单元所占面积等kpi的变化 (我们坚信改善必须量化浪费）。我每天早晨都要去学院点名，讲45分钟的话，或是传达改革的决心，鼓动军心士气，或是讲改善经验。
我很重视用一对一（one-on-one）的方式来培育精益人才，以a3 报告为沟通工具，指导 pdca循环和 5whys 的基本功。每个学员必须带一个改善项目受训，并报告改善思路。我随后在各工厂指导的时候，会抽查学员的进度。学院在2009年春节后开课，每週开课，每一期15人 （原本16人，强制淘汰1人），两年间竟也训练将近一千名的改善生力军。
得到总公司的支持，2008年底开始大规模的招聘具有工业工程学位（ie）的本科生， 先集中在精益学院训练，后分发到工厂成为改善团队的骨干，从此正式的开启了以“价值流为主体”，有序的改善。
训练改善人才没有捷径，一定要到现场带着做，当他们的榜样。为了把主导的担子交到厂长（车间主任），生产线经理（段长）的肩膀上，我的要求更是严格，经常考查他们的大局观，和指导项目的能力。我的逻辑很简单，改善团队的领导必须是有担当的人，我不要扶不起的阿斗。只要表现出色总会提拔他们，三个最有潜力的 ie 在短短的一年半中就升到副厂长的职务，他们的年纪也都不到三十岁。如此一来，有了出头的机会，团队的干劲越发旺盛了。
附带说明的是，这一群 ie 大都是内地各省大学的毕业生。特点是稳定性好，肯学，能吃苦。我经常鼓励他们要把眼光放远，因为他们是中国未来的管理人才。
以生产为主体拉动价值流的改善
以价值流为中心的的改善是顾全大局的作法。在激荡的大环境之中，以生产系统来拉动各部门参与改善是权宜之计，因为各部门都有系统上不稳定的因素。其中以物流，供应商质量，和工程工艺的挑战居多。生产质量系统内的流程瓶颈问题必须先解决，半产品与产品才能流动起来。
各个工厂于是成立战情室 (war room) 做为改善指挥中心。 改善团队绘制“工厂”和“生产线”两个层级的价值流图，针对某一产品在图上标示信息、物料，及工序三个流的目前状态，以kpi或其他数据来说明，并突显各种问题点。在厂长或生产线经理的主导下，依照问题的优先顺序制定改善计划，确定工作重点及项目负责人。各项目负责人再分别召集工作小组进行改善，改善仍旧依照 a3 pdca 的思路进行。需要与各职能部门的协作，则由厂长亲自出面。战情室的墙壁上张贴着项目的最新动态，成为信息的集中地。
解决各种问题的精益工具此时被充分利用。例如，对机器停机过多造成产能不足的管理，实施全员设备维护 （tpm）和单分钟更换模具作业 （smed)。对员工的效率提升，依照作业标准操作，作业轮换，消除员工动作及走动的浪费等。对质量的提升，完善员工的质量标准训练，实施标准化操作，质量自检，互检，增设质量关卡 （quality gate），防止不良产品过关。此外，和物料部门协作，实施供应商质量管理办法。针对物流的问题，则以生产布局调整，5s，目视化管理, jit配送，等方法逐步改善。厂长和生产经理每天督导，我则每週检查进度，点评。
建立一个现场的组织架构支持标准化操作
工程部门是制造的龙头，必须有专业人才队伍在现场支持生产作业。2010年初， “3e 工位长”制度的现场组织结构终于正式运行。3e 指 ie, qe, me，也就是工业工程师，质量工程师，制造工程师。把原来技术员，品管员提升到工程师的级别。3e 向生产线经理（段长）负责，他们有三项主要的任务，一是快速解决生产问题，二是与资深操作员工协作，制订操作标准，三是反馈工程部门完善客车工艺设计。
在这同时，正式明确“工位长”是最小生产单元的主管。每一条生产线的工位依据生产节拍和操作标准来安排操作员的工作，使生产单元的管理趋于合理化。如此双管齐下，生产线的客车组装逐渐向标准化操作的专业方向迈进。2009年下半年，本机制在焊装车间试运行，总结经验之后，2010年在生产系统全面展开。