作者：李兆华
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2015年在国瑞汽车服务27年退休后，加入精益企业中国（lec）。多年以来它以出版经典书籍与举办年会介绍最新的精益动向与新知，早已颇具规模。但我的加入与其原来的风格颇有不同，当时，其他人总是调侃我是专门搞「流动」的。
专习于流动，得从1999年遇到原田前总经理说起。也是第一本秘笈——《学习观察》的缘起。
1988年进入公司后，历经了人事、教育、总务业务的管理部与轮调到制造部门，1998年底起，调动到生产调查部，专职于公司内外的丰田生产方式的推展。如前文的「重编伴我20年的秘笈https://mp.weixin.qq.com/s/lzhyfn5-bxxwd31msn96da」，我从网络上找到了lean enterprise institute的「绘制价值流图vsm」正是丰田不外传的「物与情报流图」，结果我是从网络上现学现卖起来的，也成为原田前总经理在供货商与公司内展开系统性改善的最重要工具，参与的人员也因接触了tps常见标准作业以外的「流动、拉动系统改善」而重新燃起改善的兴趣。
这「物与情报流图，绘制价值流图vsm」与「标准作业」的改善有以下的不同：
01「标准作业与改善」是丰田传统的课程，而「物与情报流图」当时只是丰田生产调查部内部的不传之秘。
02 标准作业的改善只要有作业，就可以开始，且看得到省人的效果，容易吸引眼球，所以大家都热衷于此。但也因此产生了做tps就是要减人的成见。相对的，「物与情报流图」的「流动、拉动」系统改善，因与原来的「推式」做法不同，若非高管支持与坚持，即使有效果，也会很快地恢复原状，所以难以落实。
当时在原田前总经理的领导下，国瑞与供货商一起，从示范线开始而展开到了整个生产系统。除了看得见的减少了物的停滞、缩短了前置时间之外，更明显的是因为少了库存与时间的缓冲，自然加速了异常处置，质量、效率与人的积极度提升都随之而来。也应验了原田前总经理所说的：「作tps（好事），看得到对方的笑容就对了。」
2004年原田前总经理归任丰田，但他播下的「流动、拉动」的tps系统改善，早已翻转了国瑞与供货商的现场，其意义也深植人心。
第二本秘籍也是托原田前总经理的福，2013年出版的《流的传承》。源远流长 重编《流的传承》https://mp.weixin.qq.com/s/vzehz7dtnwsh5aolq-d4ww中对此也有介绍。
这两本书所提出的「经由流动与拉动的生产系统，培育可营运此系统的人才」一直是丰田经营的主轴。丰田执行伙伴河合满先生对于「流动」对现代经营的意义有以下的说明：
物料是以销售的速度，在流动中，改变其形状。其他的都是浪费。作业员应当要知道如何运用设备、材料与他们的五感，以合理的成本制造出良质零部件，然后才可以展开智能化的自动化，尽可能减少不会改变产品形状或质地的任何运输与搬运。
河合满先生期待团队成员们深入了解设备，进而重新设计设备以减少浪费。但是他们大部分是在所有的设备都自动化之后，才进公司的。他对年轻人“按下按钮产品就会自动出来”的状态非常担心。认为管理者、工程师与生产团队成员都应该培养以下四项技能：
- 让生产可视化
2. 学习整个流程中的显性知识
3. 将知识标准化
4. 通过改善开发出智能自动化
水往低处流、流水不腐、上善若水，「流动」是大家最熟悉的现象，思考如何减少周遭随处可见物料与信息的停滞，让我们一起若水地追求上善吧！