最近突然对于身为合约上的「乙方」特别有感。其实我们大都是互为供应链中的「甲、乙」方，只是在经济上行期间，双方环环相扣地相安无事，但到了目前经济下行时期，有朋友告诉我：「从没想过赚钱竟然这么辛苦，曾想过是否要在公司里增设一个『跪求付款』的专业。」
环观周围，大家都在供应链中互为「甲、乙」方，但心态总是甲方多乙方少，以甲方（顾客）心态赚乙方（卖方）钱，所以大家都能很愉快地做生意。最近经济下行，上述供需关系逆转，甲方付款拖拉，乙方赚钱不容易，怎么办呢？
甲乙方都要回归企业服务顾客的本质，回归「精益企业」应是立刻可以实践的方法之一。（jim womack 谈精益思想，womack的提醒「恢复联性」，从「精益生产」到「精益企业」，被忽略的「绘制价值流图」）
一起学习并试验的经营信息公司多年的朋友，给我如下的回馈：
高德拉特（书籍「目标」的作者）基于tps提出「toc限制理论」后，出了一本书「仍然不足够」（英文：necessary but not sufficient），就是要告诉erp厂商，或买了erp的厂商：「科技来自于人性，也因此信息科技的限制，就是来自于采用科技之前、习以为常的诸多不合理的运作规则！」
如何找出这些规则、改变这些规则，让科技带来效益、大幅改善获利？数位，digital 精益，lean融合，让大家有机会看见精益数字化后的新境界。
书中也强调：「企业高层、toc专家、erp专家，三位一体，协同操作，才是实施erp之道，才能令erp替企业带来巨大的利润效益！」
正好看到这篇商周执行长郭奕伶的脸书，与王庆华董事长常提到的：「绝不可与顾客争执，吵输了没面子，吵赢了没单子！」异曲同工。
稍微有点江湖sense就知道，接到大咖的单子，表面上风光，但另一面就是，大咖就是老大，他的拳头比你大，说话声音比你大，所以，薄利，几乎是定论，他吃肉，你只能喝汤。
万一不幸，大咖耍赖，欠钱不还，怎么办？小钱，你可以忍；若是大钱，你吞得下去吗？
欠债的是老大，你即便鼓起勇气上门讨债，若他总是置之不理，你敢告他吗？一旦对簿公堂撕破脸，以后，你还要不要做生意？
「吵输了没面子，吵赢了没单子！」一位百亿营收ceo苦笑点出，跟全球大咖做生意的苦楚。就像最近纬颖状告马斯克旗下社群平台x的例子一样，纬颖多次催帐不成，只好告上法院，向马斯克求偿六千多万美元。
在商业现实里，江湖道义常常不存在。拳头大的人更会赖账，他任意下单、要你备货，他没提货之前，库存都算你家的，你就是要帮他扛周转现金。所以，大咖的订单，若你没本事管理，极可能变成毒苹果。
怎么办？「现在照客户给的forecast去做，一定死，」这位百亿ceo跟我分享，市场变化实在太快，根本没人能预测未来景气走势，他也曾面临跟纬颖一样的状况。
当时，另一家国际巨头向他下大笔订单，要他积极备货、拉货，没想到，市场急冻，客户自己也没生意，最后库存整整放了三年还消化不完，他只能含泪自己消化这笔烂账。
但当老板就没有悲观的权利。他现在学乖了，他自己跳下来跑市场、侦测景气变化、从需求终端开始，一层层往供应链的下、中、上游拆解单子部署情况，练到自己能主动提供客户建议、预测订单数量，「没办法，你得看得比他们还准。」
「老外很笨，也很官僚；越大的公司，越是一个萝卜一个坑，每个人都只管自己分内的事，不往外看、不横向串连，」所以他观察，国际大厂下单总是很极端，不是过度下单，就是极度缺货。
正因为高难度，「老板自己要下去盯，每个流程都下去看、要串起来，不能只是在上面看、订策略、做资源分配，那些太空泛了！」他说，如果像以前一样，只是坐在办公室听下属报告，一定很惨。
而且，即便搭上趋势、看准一时景气，也无法保证就此昌旺。这位ceo就叹了口气说，像ai服务器大厂美超威，第一季才因股价大涨快三倍，被称为ai第一妖股，结果好景不长，因为高成本制造和对手加入竞争，导致毛利率持续衰退、甚至掉到史上最低，光过去半年股价就下跌超过60%。
生意越来越难做，但当老板只能前进，不能后退，唯有一步一脚印，把每一个马步扎稳，才可能创造属于自己的命运。
近一年来与前述一起学习并试验的信息公司合作，对一家由公司董事长全程领导参与的小型公司，做了「导入精益」与「活用既有信息系统」的融合。几乎将改善的进度提高了一倍。新导入的信息整合系统能在破纪录的「4个月准备，两个月上线，近乎结案」的速度下展开。反省其原因，我们有如下的体悟：
案例能顺利进行，是因为有「学习与合作」的甲（企业主）乙（tps, erp）三方。要维持此合作前行的关系，需要三方持续地努力与维持，未来也将如此。但本应理所当然的事，为何其他案例作不到？
大部分合约的甲乙方，当初都是由新创、成长起来的。甲方本是要经营（从接单、开发、生产、到交货，收款）的整个企业。同样的道理，乙方的tps、erp专业公司，也是由小而大地发展起来的。只是甲乙方专业化的结果，因三方的专业不同，且当规模变大，若没有互相尊重与学习，创业的初衷就容易被遗忘。
组织内外，因分工而将专业传承给专业，结果每个公司、部门、个人的所认知的目的已偏离了公司的初衷，甚至最该负责的甲方也「不知」或「无能为力」地偏离初衷，而将问题丢给乙方。
乙方也是如此，为了争取订单，以能让甲方接受自己而下单、验收（销售的专业且以能收款为目的），且为了公司能延续，乙方的专业变成研究如何对大多数已经「异常」的甲方，提供具有说服力的商业模式，结果连应以专业自诩的乙方也异常了。
于是双方是狗追尾巴地运作了几十年，甲乙方跟着新闻、舆论、社会⋯的流行，ㄧ个专业（工业4.0、数字、esg、ai⋯）换过一个专业。但管理能力（tps、erp也是其中一例）仍是无法连结到整体企业的经营。
新创公司（包括tesla）之所以蓬勃于经济成长期，却被筛选于经济萧条期，是因为没有「同业竞争与自然规律」的天择。
设备、软件、「系统」本无罪，都是「人、甲乙方」需求下的产物，且其结果会因「人」而异。甲乙方如同公司上下游工程的伙伴，乙方是公司业务的延长，彼此需要开诚布公地长期合作。
往者已矣，现在正是彼此挑选「长期真心合作」伙伴的时候。
将本文向一位我尊敬的业界领袖请教之后，他给了我如下的回馈，正是最好的结论：
成功或失败，皆取决于老板，而非经理人。老板必需当责学习及发挥兴业领导力。而使用的工具，也需要跨界合作，发挥综合效果。