有一家公司询问我，对他们实施精益绩效的看法， 我上周实地去考察了这家公司。在返回的途中,我的脑中突然闪现一个念头，或许我在考察中，所使用的方法和提出的问题，对你们在各自的改善活动中有所裨益。因此，我特地在这里与你们分享。
像往常一样,当我到达这家公司后,高层领导立即召集会议,然后向我介绍公司，以及他们为改善经营所采取的措施。会议的主题当然围绕著正在进行的精益“项目”。没多久，我便尽可能礼貌地提议：认我们先一起到现场参观，然后再继续讨论。
我建议选定一个产品系列，循着价值流，从客户订单一直追溯至原材料接收。产品系列选定后，我们开始参观。我问了以下10个问题：
1.该产品目前遇到那些问题？诸如：投资回报率，产品质量，不能满足客户要求的日期，无法应付多变的市场等。如果一个公司不知道目前业务上的困难，那么又如何进行改进呢？（这个问题我在前一章提过，这是另一种形式，来阐释企业的目的）
2.谁是这个产品价值流的负责人？如果没人负责，或者每个人都负责，那么，公司又从何管理改善呢？
3.客户订单的流程，如何接收的？
4.为了满足这些订单，生产线上的定拍工序在哪里？
5.这个产品的组装流程中，有关生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里？有没有浪费？
6.制造零配件工序的生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里？有没有浪费？
7.订单如何从定拍工序，向价值流的上游传递信息？
8.材料如何供应给组装线和其他制造工位？
9.如何从上游的供应商取得原材料？10. 员工如何获得精益培训？如何加入改善的工作？
我经过半个小时的现场参观，以及对上述十个问题的回答，大致可以掌握了需要的信息。然后，我就去告诉企业的高层领导们，他们在精益的旅程中所处的位置。我是根据长期的经验，如果在某一条价值流上发现的问题，很可能会同样存在于其他的流程中。（如果要回答这家公司在产品和流程开发的流程、或者客户服务的流程上有多精益，我们需要再一次到现场。那将会包括某一个产品，从最初的概念设想，设计，到投产，一直到它如何被客户使用的整个流程）。
考察a公司的结果
我想，你也许会有兴趣，去了解这家公司对以上问题给出的答案，这些答案使得抽象的问题变得更有实质性。不过要注意的是，这是一家汽车业生产标准件的厂家，他们的产量大，但产品的种类相对较少。如果是一家金融服务公司，或者提供医疗保健的机构，上述问题会有所调整，因为企业所涉及的价值有所不同。
1. 产品目前业务上有什么问题？
尽管该产品满足高标准的质量要求，并按时发货，但是由于两个主要客户的压价，所以a公司目前在亏本经营。如何快速降低生产成本，是一个亟待解决的问题。
2.谁是这个产品价值流的负责人？
这个问题的答案也很简单：无人负责。该产品（和订单）会经过许多部门，包括销售、生产控制、组装、制造和采购等。目前没有特定的人，负责管理该产品的价值流。但公司设有一个“精益改善小组“，致力于在某些孤立的改善，以消除工作中的浪费。
3.客户订单是如何接收的？
公司从两个主要客户处，收到月度预测和周计划。客户派出的“循环取货的驾驶员（milk run driver）”提供看板，来拉动产品发运。
表面上看，用看板系统来管理产品发运似乎很“精益”。但当我们实地观察后，发现这个看板系统名不副实，实际的过程并非如此。比如，一个客户每两小时送一次看板，非常注重均衡化，以确保自身工厂的短期生产波动，不会影响供应商工厂的运作。而另一个客户，在一段宽松的取货时间里，不规律地递送看板。从这个客户发出看板的频率，可以看出来，他们实际上把自身工厂中的生产变动，放大后体现在给供应商的订单里。
对于这两个不同的客户，供应商采取显而易见的对策：对于前者，供应商布置的发货通道很短，仅仅是下次发货需要的产品。对于后者，发货通道就很长（即使平均需求量是一样的），库存远远超过下次发货所需的数量。这些库存使得a公司在订单变动的情况下，能保证100%准时供货。
4.定拍工序在哪里？
另外一个简单的答案：没有。每个周末根据客户的周需求，制定一个供货计划。然后将这个计划沿著价值流，发送到每个生产和组装工作站。各个区域的生产经理为了应付客户需求的变动，以及生产过程中的各种问题，每周必须重新调整订单的安排。这一过程毫无“精益”可言。因此，生产线也没有节拍的概念（一种可视化测量客户需求节拍的方法），管理者无法在几分钟内看到，当前的生产进度是否符合客户的需求。
5.这个产品的组装流程中，有关生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里？有没有浪费？
公司在最近的一次改善活动中，创建了一个组装单元。这个单元把以前在不同区域进行的组装工位，集成在一起，形成一个u形单元。负责组装的区域经理宣称，a公司已经达到连续流组装的标准了。
但是，我通过短暂的观察就发现：第一，这个单元中，不同工序间的作业时间有相当的波动；第二，缺乏标准作业；第三，工序之间堆积了一小堆、一小堆的在制品库存。此外，组装单元边上的生产分析板上，清晰地显示，每小时的产量变化很大。分析板旁边的注释，对这一现象进行了说明：生产设备的产能足够，并且稳定，但原材料供应不足，影响单元的正常运作。我一眼就看出，这个单元有能力按照节拍时间，达成生产目标，但只需一半的工人。这将对生产成本产生重大的影响。
6. 制造零件工序的生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里？有没有浪费？
公司的精益小组已经建立了两个制造单元。第一个单元直接为第二个单元供货，这使得两个生产单元，实际上是一个单元。
但是我观察了这两个单元，以及它们的生产分析板，发现它们的生产能力和设备可靠率，都还有很多问题。这两个生产单元，每小时有20分钟停工，原因是生产了不合格的产品,或是设备故障。这可能导致两个结果：工人需要加班，大批在制品堆放在两个单元之间，或是在第二个单元完成后，作为缓冲。很显然， a公司要想降低成本，那么精益小组必须立即对这两个生产单元的质量和设备维护，进行分析和改进。
7.订单如何从定拍工序向价值流的上游传递信息？
根据我的观察，组装线和生产经理的主要工作，是根据下游需求的变动，和上游流程的问题，不断地调整生产计划。每个生产工序之间，如果设立一个超市系统，就可以解决这些变化引发的问题。这个流程需要建立一个拉动系统,只有在下游工序需要零件时，才能触发上游流程的工作。这样，所需库存的总量就会减少，而管理层可以花更多的时间，去关注价值流的其他改进机会。
8.如何向组装线和制造流程供应材料？
负责生产管理和物流的经理非常自豪地向我展示，他们的水蜘蛛系统（由一辆装着部件或原材料的拖车，按照指定的路线定期送货），如何将原材料从接收超市，供应给生产及组装部门。这个系统每小时在工厂内循环一次，向每个生产区，供应所需的材料，并收集成品，将其送至发货区域。
在哪些环节可以变得更为“精益”呢?答案是每个环节都有机会改善。这个水蜘蛛系统并没有发挥生产指令的功能，对每个生产区域的需求只有一个模糊的概念。改善小组采取的措施，是把所有的生产材料，都装在一长列拖车上,以满足每个生产工位的需求。这就变象为一个流动仓库！
此外，部件的放置非常混乱,没有为每个产品做计划。这样就不能清楚地显示，该如何订货，如何包装，如何运输，如何接收，如何摆放在超市里，以及如何分配等。尽管这个材料运输系统，可以减少生产线上零件短缺的情况，但它的功能远远不止于此。
9. 上游供应商如何提供原材料？
供应商的供货时间由a公司的主生产计划来决定，但这个计划时刻都可能发生改变。这就导致收货区的经理，必须与各个生产部门的经理，和采购经理随时协调，以便及时更改订单，保证生产正常进行。虽然这位经理的技能非常娴熟，但这个工作岗位有必要吗？为什么不让供应商加入拉动系统，一起努力设计均衡生产，来应对短期的需求变化？为何不让供应商通过“送牛奶的方式”（milk runs）频繁地，小批量供货，而不像现在每隔几天大批量地供货？
10.员工如何获得精益培训？如何加入改善的工作？
这个问题的答案，也许是a公司最令我吃惊的一点。实际上，绝大部分的生产工人是一家劳动人事公司的短期合同工。这种做法可以减少公司的薪金支出,并能阻挠工会近来尝试组建工会的企图。但是，这也造成了标准作业难以持续，不容易培训多技能操作工（multiskilling），而且很难期望一线工人对改善活动提出建议。仔细观察这些生产人员的工作后，我推断这家公司在薪金支出上所节省的费用，恐怕不足以抵销低效生产所造成的损失。
以上十个问题仅仅针对生产过程。我本想对公司的产品开发，生产工艺开发，以及客户服务做一个类似的考察。但经过这次实地考察，我已经能够评估这家公司在精益方面的成效，从而可以提出一些建议。
对a公司的改进建议
我对该公司在精益方面的评价是：才刚刚起步，缺乏一个清晰的计划。针对这种情况，我提出以下的建议：
1.明确所有的价值流，以及每条价值流目前存在的业务问题。对于我们参观过的那条价值流，应设定一个降低成本的指标，以保证足够的投资回报率。
2. 为每一个产品系列指定一位价值流经理。价值流经理的职责包括：管理并改进创造价值的流程,解决业务以及运营上的问题。
3.与客户密切合作，尽量平稳需求，消除放大效应（用成品库存做为缓冲，使得工厂发货点以前的上游生产链，更加流畅）
4.从最终组装单元（定拍程序）开始，通过拉动生产循环,向整条价值流传递生产信息。
5.通过优化设备可靠率、提高生产效率和加强工人培训，把组装单元和零部件生产单元整合成一个有效的生产程序。
6.建立一个有节奏的物料供需系统，少量并高频地（每20分钟）提取物料。同时，为每个生产部件制订供需计划。
7.与供应商一起改进供货流程，制定一个精确的小批量供货方案，同时增加供货的频率。
当然，这些步骤对a公司的精益道路来说，仅仅是个开始。不过，这是真的开始，而不再是一些独立的、令人不解的“精益改善”项目。这些努力可以引领a公司，逐步演变成为一家精益企业。
2003年3月12日
【后记】本章节接下来的三篇文章将介绍，如何有序地实施改进方案中的措施。我们要踏出的第一步是，让生产过程中的每个步骤都能稳定进行。