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作者：nate furuta
翻译：李兆华 先生
趙博士导言
前天在全球精益联盟的planet lean 上拜读了一位丰田前辈回忆他从大学毕业后进入丰田，如何追随两位恩师学习丰田方式的文章。题目是：“我的丰田导师教我发现问题的技巧”。
感谢李兆华老师及时成翻译，让中国精益圈的朋友们在第一时间读到这个精益传承的故事。此文也应景的为第四季度 “人才培育”系列活动打开序幕。欢迎大家关注从10月8号开始的每周五专栏，以及13号隔周周三晚上8点的线上对话，一起来探讨企业人才培育以及个人人才发展的课题。
我1970 年从东京大学法学院毕业后加入丰田公司，当时我既不具备改善思维，也没有立志为丰田工作。这与很多人认为被丰田聘用的人大都精通精益思想的看法不同。
我初入丰田被分配到人力资源部。那里的两位高管作为我的导师，塑造了我发现问题和解决问题的能力。他们分别是：玉井研造（kenzo tamai，1984/09-1995/05 担任丰田高管）先生 和矶村 巌（iwao isomura，1984/09-2004/01担任丰田高管）先生。我在丰田人力资源部追随两位先生，主要的工作是针对工会的要求设计对策，并且回复工会提出的不满抱怨。这些工作出其不意的将我带到丰田公司的每一个角落，要求我去学习不同的工作流程；并培养我具备生产线员工以及工厂管理团队，分别从工会和公司利益角度，去思考问题的能力。
玉井先生教我如何分析数据和现状，以便清楚地确认问题，准确地找出根本原因，并根据这些事实制定对策。我早期向玉井先生提出的报告曾一再被退回，他甚至用红色墨水划线指出报告中：没有从工作现场收集到足够事实，未能找出根本原因，甚至没有正确地定义问题，因此遑论制定问题的解决对策。
玉井先生的人脉广阔，他记得一千多个人的名字，经常与一线员工和管理层保持沟通。他总有能力比手下的人所希望发现的更多，更了解事情真相。他本可以根据他的情报网，告诉我问题在哪里，但他并没有这样做。每次报告被打回后，我又必需回到问题发生的现场，一次又一次的找当事人谈话核对事实，再次到发生的现场去观察，甚至停留到深夜，查看第二班的状况。
玉井先生的逻辑思维指引他非常务实，要求我们提出的对策和回答都能确保工会和相关部门能够接受。他鼓励我朝这个方向精进，因此经常指出我的短项：“认清事实的环节不够强，根本原因分析不够充分，执行计划还需要经过深思熟虑。因此，请更深入地思考后，再提出一个更完善的对策。”
有一天，我为如何解决工会提出的一个诉求而苦苦挣扎，玉井先生提醒我尝试从另一个不同的角度去查看数据。这让我对实际的问题大开脑洞，终于提出了一个工会可以接受的对策。随着时间的推移，我慢慢克服了他的红墨水评语，最终有能力制定出令工会和公司都能接受的建议。在工会同意我们的提案后的一天深夜，我在办公桌抽屉里发现了一瓶威士忌，我知道这是玉井先生对我工作的认可。
玉井先生1985年担任丰田全球的hrm负责人，指定我全权代表公司与北美汽车工会uaw谈判新联合汽车制造公司（nummi）的劳动合同。这是日本丰田和美国通用汽车全新的合资公司，他给我的授权甚至包括无需向丰田总部汇报并获得同意。这代表一位老师对学生的信任投票。
我的另一位导师，矶村先生，教导我从高处去全面鸟瞰问题。矶村先生以擅于处理复杂问题而闻名，他总能迅速的找到问题的实质，并确保对策能清楚地解决问题的源头。矶村先生的工作速度和他的大局观和我的本性相近，给我很大的启发。
我在他的指导下解决了日本工会要求丰田为员工设置 100 亿日元家庭福利基金的诉求。当时由于日本政府对捐赠基金税收和利息的法规，丰田公司无法接受这个要求。但是经过我对日本免税政策的研究，仔细审查现有的养老基金法规，并且对其实现可能性的全面分析，也就是一般常说的从高处展望的鸟瞰图；我与日本财政部和福利部进行谈判，后来设立了不征任何税金的丰田家庭福利基金。该基金是日本唯一的此类基金，据悉丰田基金成立后，政府随即改变了对法律的解释。我曾经听说矶村先生认为我是他面临艰巨任务时会推荐的三名丰田员工之一；虽然我没有机会找出这些名字，但代表他对我的认可。
玉井先生和矶村先生的指导为我提供了两种截然不同，但却互补的，问题解决的技能；两者先后帮助我处理以下的问题：
1. 1980 年代初期与美国汽车工会谈判劳资协议，以及在美国加利福尼亚州弗里蒙特市建立丰田-通用汽车合资企业 nummi；
2. 1980 年代后期在肯塔基州乔治敦市建立丰田在北美的第一家新建工厂；
3. 1990 年代在肯塔基州厄兰格市建立丰田汽车北美制造总部，组织丰田公司更有效地应对全球化问题；
4. 领导北美丰田管理层重建丰田 dna，再振丰田制造的名声；同时，带动世纪之交的乔治敦再展雄风；
5. 重建丰田2000 年代初运营失败的欧洲总部。
以上每一个项目都曾为丰田带来无数挑战，而我的工作就是明确挑战背后的问题，并寻找对策去解决。
我如何做到这一点的：
- 鼓励四周的同仁一起去寻找问题，并提出符合丰田愿景的对策；
- 更深入的了解改善文化，并且致力于培育一群会发现问题的同仁。