这个问题很难回答。先问两个直接一点的问题，首先，你推行多技能的程度有多深？其次，你是否考虑到学习一项新技能真得很难?
当经理们在考虑多技能培训时，他们会很抽象地来处理这件事情。通常，他们会列出团队的核心能力并评估每个人在每个能力上的熟练程度。在精益中，我们使用以下框架:
1．是否有正式的培训；
2．能否在没有帮助的情况下持续达到质量要求；
3．能否在没有帮助的情况下按时达到质量要求；
4．能否培训其他人。
然后他们会画一个矩阵，如jeff liker和david meier在《丰田汽车：精益模式的实践》中所描述的那样：开始考虑交叉培训人员的策略—培训时间表、培训计划等等。
按照这种模式，这仍是一个一厢情愿的九游会登录j9入口的解决方案。除非公司已经建立了交叉培训的文化，而且你的团队成员对此很期待，并且从第一天起就开始学习课程和辅导，否则，你会发现是你一厢情愿地想对他们做点什么，而不是和他们一起做。
对于我们中的任何一个人来说，学习一项新技能都不是一件容易的事情—它需要你自己有这个意愿，并且在训练的困难期有咬牙坚持的勇气。此外，有些技能和其他相比需要更多的技术背景。相对来说，在同一领域学习一项新技术比较容易，跨领域学习新技术则很难，因为你必须先掌握很多基础知识。
强制培训
例如，一个维修公司在安排技术人员到现场维修时意识到，当现场有一个电气问题和一个机械问题需要解决时，他需要安排两个不同专业的人前往。最好的办法是教会电工做机修工的工作，反过来也行。然而，电工们通常不想去学机械维修，而机修工也认为电的工作原理高深莫测。此外，如果你强迫他们接受培训，要他们接受他们觉得自己无法胜任的工作（而不是做那些自己很有信心的工作），你就会剥夺员工的优势。难怪他们会抗拒。
第一个技巧是仔细研究工作，寻找下一步发展的可能性。例如，在前面的案例中，领导者们意识到他们不需要训练电工去做普通的机修工。最常见的机械修理活动是更换过滤器。他们缩小了对电工的培训范围，只要求他们会更换过滤器，他们投入很多时间给电工培训这个小技能。有些电工会拒绝接受，但大多数人都愿意接受这种小范围的技能培训，因为他们相信自己可以胜任，而且不必从零开始学习很多机械知识。
你首先面临的问题是确保你已经识别出了一些特定的技能，让员工觉得他们可以通过学习一些新技术来互相帮助，而不是去学习一个全新的领域，那很让人恐惧，而且会导致专业性方面的损失。
第二个问题是，学习新事物很难。学习曲线是建立在不停地重复做同样的事情，在每个循环中表现不断进步，就像你在一家高尔夫俱乐部练习击球一样。通常，学习曲线是这样的:
这里有三个阶段:
1. 早期挣扎阶段，人们会快速进步达到最低程度的胜任，但这个阶段很煎熬，你必须不停地激励，这样他们才不会放弃;
2. 一个有乐趣的阶段，只要投入一些学习努力就可以带来明显的进步，人们感觉良好，对“学习”很享受。
3. 一个漫长而艰难的阶段，人们需要付出很大的努力才能出类拔萃，因为努力想要摆脱平庸，所以会激发强烈的斗志，这种自律能让奥林匹克运动员每天凌晨5点起床，在雨中跑步训练。
胡萝卜和大棒
因此，如果你很想推行多技能培训，你需要面对两个复杂的问题：首先将工作分解成由许多具体的小技能组成的可实现的步骤，这意味着要找出那些员工不需要花很多精力去学习深奥的理论知识就可以学会的大块的工作。然后，牵着他们的手帮助他们跨越学习曲线和心理障碍。
因此，一个关键的问题是：你有没有考虑过多技能对他们有什么好处？不是用胡萝卜和大棒，而是要让你的每一个团队成员看到他们获得新技能后可以获得哪些个人利益。他们会如何来对待它?
这也是一个很有吸引力的话题，的确，多技能是绩效增长的最大来源之一，通过培养员工来增加灵活性。然而，这是很困难的，需要多花时间去思考如何与团队一起实现多技能，而不是让他们被动接受。
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