作者：michael ballé
译者：李兆华
全文字数：1884
阅读时间：6分钟
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julie chevalier 导言
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今天，大多数公司都在应用许多精益工具（即 5s、看板、可视化管理、标准作业、行灯⋯⋯），就像烹饪食谱一样「如果我遵循（tps）手册中的说明，我的精益公司就会成功」，但很少人质疑工具所承载的意义、价值。但是⋯⋯，这就是秘密。
丰田文化的核心源于创始人丰田佐吉：其后人根据他的原则定义了「丰田纲领」，然后根据其传统代代相传。每一位丰田领导者都理解并使用这些规则指导部下，并从日常工作中受到启发。这些是丰田之道的5个价值观（挑战，改善，现地现物，尊重，团队合作）。
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今天，我们对丰田生产方式中两大支柱之一的自働化所承载的「尊重人」感兴趣。michael ballé 把我们带到了丰田英国的deeside（https://www.toyotauk.com/deeside/deeside-engine-plant）引擎工厂的现场，回归基本：尊重和相互信任。如果您想从精益方法中取得成功，这是一篇不可多得的文章。
「以人为本」这个词，在不同的地方、不同的时代，有着截然不同的解读，因此有许多文章在讨论。在丰田模式 2001 中，「尊重人」被定义为「我们尽最大努力相互理解，承担责任，尽最大努力发展相互信任。」它非常清晰，同时也非常通用。
上周在参观丰田英国的发动机制造现场时，主持人分享了一个我已经很久没有听到的定义，这个定义在30年前在工厂里很普遍：尊重作业员就是给他不会被干扰（打断）的作业时间，不浪费他的时间于不必要的等待。
在实践中，这两种想法结合在一起。什么是信任？它能够让人依靠某人或某事。例如，我知道我不能依赖法航的app，因为我尝试进行的最后两笔交易都没有成功。在勾选框和填写的过程之后，该网站开始运行但没有结果。所以我拿起我的电话，它更「可靠」⋯⋯，因为通话在过程很少会被中断。
一般来说，当我们能够完成一项任务而不被打扰时，我们会感到满意，而被打扰时会感到沮丧，无论是缺乏信息、人的无能还是机器故障。医院服务中最大的挫折来源之一，是不得不中断护理作业，因为其他地方正在发生更紧急的事情，或者因为我们手头没有合适的装备。
因此，相互信任的环境实际上是一个工作空间，在这个工作空间中，每个人都可以确信一切都会顺利进行，无论是在流程中还是在与同仁之间。「尊重人」意味着「负责组织事情，使一切顺利，」这意味着尽最大努力相互理解，并理解「使一切顺利（持续努力地排除异常）」的含义。
自働化的原则是立即侦测所有异常，以便尽快修复它们。自働化的旧说法是人机分离、授权机器，机器不需要人当照顾者，是机器带有人类智能的自动化。机器必须能够自行侦测到它不再处于理想的运行条件。在实践中，这通常意味着在刀具产生缺陷之前，计算使用的次数和更换刀具。机器的自働化水平可以是「金牌」（可以自行侦测它所产生的「所有」异常）、「银牌」（可以自行侦测它所产生的「部分」异常），或「铜牌」（根本检测不到「任何」异常）。
这一原则当然也在装配在线得到推广。在 deeside 工厂的任何地方，我们都可以看到「行灯」拉索，作业员可以在有疑虑时立即呼叫（如到处的标语：停止、呼叫、等待、思考！），并且班长会立即到达现场查看问题。这个想法是，如果流程的某个方面不符合标准条件，则继续生产是没有意义的，因为我们只会制造必须返工的不良品，或者更糟的是，必须追溯库存才能找到必须回收的零件。
非常具体地说，实行自働化也会给设备维护人员带来很大压力。还是在迪赛德（deeside），每个生产区域都有自己的维护站 obeya，以及要点检区域的日程计划表（kamishibai一种设备点检日程管理板）和日常预防性维护计划。
自働化是一个长期的过程，我在很久以前去过迪赛德，而工厂在我有机会浏览的法国制造商网站上，一直看得到它日以继夜的在进步，这产生了两种效果。首先，我们对这些机器了如指掌，因为我们总是密切关注它们。其次，我们也对我们的同仁们心知肚明，因为「行灯」的机制让我们在遇到每一个问题的时候，持续的彼此交流。因此，每个问题都是一个试着更好地了解彼此的机会，而不是让人失望，相反的，对问题负责并尝试共同解决它们，促进了相互信任。
信任不能被命令。它是在互动的过程中一点一点地锻造出来的。自働化条件的巨大优点是，可以活用许多实际的情境来识别、接受和解决具体问题，因此，有如此多的机会相互了解、相互实践、相互理解并随着时间的推移建立信任关系和工作环境。从这个角度来看，尊重人首先是给他们一个可信任的工作环境，无论是技术还是人，我可以信任我的系统，我可以信任我的同仁，并且信任他们会承担责任于致力于创造一个相互信任的工作环境。自働化是实现这一目标的绝佳工具。
与往常一样，参观丰田工厂会让你眼睛一亮。尽管我们知道他们所有的成本限制和条件，但他们知道如何在西方高薪的地方进行可持续发展和盈利的生产绝非偶然，这是丰田的系统的设计使然。
从工厂回来后，我也问自己一个问题：「我今天做了什么来提高与我一起工作的人的信任？」遭遇的挑战是如此的真实。如此看来，我发现我曾收到许多「行灯呼叫」，这让我警觉到，与我在工厂看到的相比，我在与同事间的活动维护和教育方面的投入是完全不够的。虽然我还不知道该怎么做？但很明显的，我必须在这个问题上付出更大的努力……，以向他们表示更多的「尊重」。