作者：新加坡国立大学 黄幸亮 教授
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李老师导言
认识多年的黄幸亮教授长年以教授戴明学说为乐。8月中蒙其邀请，为其“系统营运与价值链管理”课程讲授《流的传承》，我们对戴明学说与丰田模式有竟如此多的交集而有许多热烈的讨论。正好我所企划，由肖燕与洪郁修两位老师翻译的《丰田亲民方程式》完稿，因此请黄教授把关，并书写“读后感”。一句“谢谢您的分享，我收获甚丰。”让我放心不少。本专栏读者先睹为快！
拜读了由李兆华先生所企划翻译的《丰田亲民方程式》（原名：the toyota engagement equation, by tracey & ernie richardson） 对许多过去一知半解的丰田理念，顿时豁然开朗。这是一本美国土生土长的丰田人，回顾在美国丰田成长并分享丰田如何改变员工生命的伟大见证集。
从作者的经验分享，我发现丰田人（包括李兆华先生）有一种“重生、再生”的特质，就是他们都对丰田的栽培有无限的感激，因而愿意积极地把他们在丰田所累积学习的与他人分享，回馈社会。因为丰田就是一所人生大学（但是个人必需愿意奉献如修道士和宣教士）。
贯穿全书的是“造物先育人”的信念及实践，反映在所有丰田人的成长与领导的经验中和丰田的制度。这种信念是体现在仆人式领导，即领导均能以身作则以员工利益为出发点。这是丰田卓越突出的（信任）基础，每位领导都是培训师/教练。
对于一般外界熟悉的丰田之道的两大支柱：尊重人与持续改善，不像许多公司只是口号而已，而是充分反映在丰田从高层到基层，对事、接物、待人（顾客、员工、供货商所有利益相关者）的所有细节中。制定任何标准作业都要考虑为用户带来的价值。即使一秒钟的改善也不放过，因为积少成多的优势正是丰田的核心竞争力。
之所以能够达到这种境界，是因为丰田的文化及工作方式已使每个丰田人，每天都积极地参与公司的创价活动。丰田如何使每位员工每天积极参与创造价值的实践，为影响丰田至深的戴明的理论提供了最佳的实证（如：为培育人所作的一切，甚至胜于眼前利益，彻底实践了戴明（注）的14要点。）。
这种文化具有一个真正学习型组织所展现出来的特质，即全员持续学习。这也是丰田人从上到下的座右铭及自我要求。sdca (standardize, do, check, act) 及 pdsa (plan, do, study, act) 的思维就成为丰田人的工作方式，凡事问“为什么”的科学思维方式。
要能做到以上这些点，丰田的dna（discipline and accountability）是对待任何事物及解决问题要求高度的纪律与责任感。这也是丰田不断进步的原动力，包括组员自我要求准时在生产线就位的认知。
一般学习丰田（或精益）生产系统的公司之所以学不会，是因为他们都偏重方法论 （know-how），而未能清楚知道为什么要做所做的（know-why）。丰田人都清楚知道他们做每一件事背后的原因及价值。因为每位员工都指向真北，在丰田系统内全员都是利益共同体，公司关心员工发展，员工也关心公司的未来。
还有一点一般公司很难模仿的是领导扮演的角色。丰田的领导，不论哪一阶层，都践行一边领导一边学习，把握时机（善用领先指标及现场、现物、现实原则），以身作则，不轻易假手他人（美其名为“授权”），怠惰或推卸责任，而失去解决问题及改善的良机。
丰田的创始人向来忌讳把一些方法或理念标签化，因为一旦以一个简称名词为代号，如tps、lean、精益或精实，其危险是容易以偏概全，误导人。这或许也造成许多未深入理解丰田管理的学习者的错误及偏差认识。
丰田之所以成为丰田，可以大野耐一的智慧总结：没有问题是最大问题。
（注）：丰田章一郎曾说，“没有一天我不会想到戴明对我们的影响。戴明是我们管理的核心。”