为何订单满载,利润却越来越少…?

作者:李兆华
全文字数:1795
阅读时间:6分钟


题目取自本地上周一个论坛的主题,似乎是会吸引业者关注的普遍问题。但若是丰田的系统,或丰田所传授的方法,上述问题应不是问题。

我曾经说过,不论增产或减产,丰田的现场只有生产的节奏(takt time)在变化,若遇如缺料、质量不良、设备故障等严重异常时,整个生产系统即逐步地向上下游停线,甚至于影响到厂外物流、供货商与顾客。但工厂的情况就象列车进站时的「定位置停止」,如同下班时,停在某个节拍时间(takt time)结束的当下。当异常解决之后,就如同上班时,从节拍时间的起始点开始运作。整个系统的库存,则是典型的丰田生产方式环境下,大致相同的低库存水平。

想象一下会有标题问题的现场,我遇到的普遍现象是不论何时,都充满着库存,包括仓库里的原料、零件,作业现场的零件与半成品,还有尚未出货的完成品,而若遇异常,库存更大幅膨胀。

以上的两个场景,若遇到订单满载时,计算两者的库存周转率,就能看到两者不同的结果:

1. 丰田的方法以「低库存」与追求与产量增减连动的「营运费用」投入,对应即使有变化的订单与营业额(有效产出),自然会有较高利润率。

2. 另一方面,会有订单满载,利润却越来越低的现场,可能的情况是虽订单满载,撑高了营业额(有效产出),但分母的库存(另也包括营运费用的投入)跟着膨胀,而稀释了利润率。在2020年开始,缺芯片、跨洋货运不顺畅、重复的订单等异常的状况下,更造成了分母的扩大,而恶化了利润率。

3. 以上两种不同的作法,即使同样的受到原物料涨价的影响,结果并不会逆转。

 

这样的说法在高德拉特的《目标,the goal》中也有相同的论述。

表达目标的方法有三项指标:(参考此文:「」https://mp.weixin.qq.com/s/cmrtjighbgwynqxpvrjlha)

  1. 有效产出:经由销售,产出金钱的速度。
  2. 库存(有形):停滞在制造流程中,投入的金钱。
  3. 营运费用(无形):为了赚取有效产出,所花费的金钱

若活用库存周转率的概念,是否可以有以下「连动于利润率」的算式:

将「营运费用」加到原来库存周转率(资产负债表中的重要指标)的分母中,与丰田生产方式中的「少人化、少固定资产、好的系统。。。」连接,是否更为贴切?

套用张炯煜先生的回馈:「以前工厂使用的kpi,库存周转率(inventory turns)是经营的重要指标。业绩好、库存低的公司必然整体技术、协调良好,一定会赚钱。」

当然丰田追求低库存有多方面的目的与许多的具体方法,部分的方法请参考以往的专栏:

https://mp.weixin.qq.com/s/dmf3ilspmucivyxjy9u7jq

https://mp.weixin.qq.com/s/3zbamn65yxocuhfvjccy4q

https://mp.weixin.qq.com/s/q3stj8jygztj-xre5rkjza

https://mp.weixin.qq.com/s/e-go41v04w98g_loqatwyw

 

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