《精益产品与流程开发》连载九
第二章：价值和绩效 （续3）
通过学习在竞争中胜出
最后，让我们来看所有评估工具中最具技巧的一个——速度。
每个人都希望在开发中变得“更快”，但“更快”到底意味着什么？速度应该指的是我们学习的速率。传统的衡量开发速度的方式，例如从项目获批到产品制造发布的时间，也许是有破坏性的。如果在投入市场方面两倍速度于竞争对手，但是学习方面只有一半，很可能会产生质量问题，而不能真正在竞争中赢得优势。不幸的是，学习是难以衡量的，但是这儿还是有一些有用的概念。
1. 从概念设计到仿真和测试结果的周期时间
首先，你可以直接衡量所需要的时间，来回答一个有关某个设计的问题：从概念设计到模型建立到仿真结果，或者从概念设计到原型建立到测试完成所需要的时间。
对于这一工具的不断关注，使得德尔福罗切斯特技术中心的一个燃油喷射器团队将仿真阶段和测试阶段的时间均缩减到了24小时，而它们各自原本的时间分别是几个星期或者几个月。改进之后，他们可以早上产生一个新的想法，第二天早上就得到测试或仿真的结果。
相似地，本田设计发动机是一个大规模的学习循环，该公司每个季度都要设计、建造和测试一个新的发动机。这样的设计速度大概是美国公司的四倍，因此，本田能够走完八个学习循环，而美国公司通常只能走完三个，这种差距还在拉大。（对于快速学习循环的关注，使得本田的新供应商很不适应，几乎发疯，因为本田公司拒绝冻结规格不再修改。）
动手做：缩减学习的周期时间
为你的组织确定基本的学习周期时间。设定一个削减学习周期时间的目标，例如每个季度10%的幅度。
2. 知识等级和变化速度
第二，你可以直接评估自己懂得多少，进步得多快。针对一个给定的产品线需要了解的情况，建立一个详细的分解表。从“集成、创新和可行性”分解开始；之后，你会希望得到更详细和专门的分类。就像大学里的成绩评分系统那样，对每一个门类进行一个满分为4分的评分[ 译者注：与我国大学大多采用满分为5分的成绩评分方法不同的是，美国大学研究生院的惯例是采用满分为4分的评分方法。]。
评估你的知识的最佳途径，是检查自己拥有的权衡曲线表。但是在拥有权衡曲线表之前，你可以先做一个主观性的评估。每个季度或者每个月都这样做，看看自己平均分值的变化。
最难做到的事之一，是对你自己诚实。更糟糕的是，在一些点上，你将不得不改变4分的评分标准，因为你将学到比在开始时曾经想到可能的还要多的知识，你将意识到，还有许多东西需要学习。
一位在丰田工作的美国工程师曾经说过，“丰田和我曾经工作过的那些美国公司之间的真正差别，是丰田懂得的知识有多么多！”另一位说，“我不是很有经验，但是凭着这本笔记本（记满了权衡曲线表），我可以设计出一部相当好的汽车车身，尽管它不像经验丰富的丰田工程师们设计得那么好。”另一位在美国公司的工程师说，“我已经指出过这个问题。我们不知道在一个成功的产品和一个失败的产品之间的差别到底是什么。我们雇用了一位从精益竞争者那里退休的人。真令人难以置信，他懂得那么多！”
动手做：给你公司的学习能力评分
你已经猜到了！给你公司在产品开发的每个阶段里学习的能力进行评分。努力获得一些精益竞争者的学习循环的信息，并竞争性地评价你自己。
3. 从技术或市场机会出现到实现成功产品的全速量产之间的交付周期时间
最后，你可以评估从技术或市场机会出现到全速生产出高质量产品满足客户需求之间的交付周期时间（lead time）。交付周期时间非常关键，因为所有竞争者都几乎能在相同的时间，获得新的技术思路或者市场信息。如果你能持续地以比竞争对手更快的速度，学习到足够多的知识，以实现全速和高质量的生产，那将使你能获得市场上和生产流程中的反馈，你就能赢。
交付周期时间由以下四部分组成：
- 反应时间，从机会出现到公司决定投资的时间。
- 探索时间，在此期间开发团队探索多个可供选择的实施方案（知识价值被有效地增加了）。
- 锁定时间，在此期间只有一个九游会登录j9入口的解决方案被细化。
- 完善时间，在此期间公司努力处理该方案中的各种问题。
你能从中学到什么？
首先，你应该把资源花在探索阶段。只有探索工作才有效地增加知识。而锁定和完善阶段只增加关于现状的知识，对于未来项目没有什么帮助，对于一个糟糕的初始主意来说也不会起多大作用。不幸的是，很多公司只是在他们的“报价”阶段才做探索工作。还有一些公司也进行一些预先开发，然而却遇到资金支持不足，或者与市场及制造部门沟通不顺畅的挑战。
其次，不要将时间宽松的预先研制与时间很紧张的产品开发割裂开来。它们都对交付周期时间有同等的贡献。
第三，在受制于一个具体机会之前就启动项目，努力将你的反应时间变成负值。机会通常会在完全可预测的时间间隔内出现，因为它是由人们学习和变革的能力决定的。举例来说，电脑的微处理器大概每18个月速度就会增加一倍，消费者对汽车购买口味的大变化大概每8年一次，而小变化则大约4年一次。可以基于这些时间表启动一些新的项目。
最后，如果你通过执行常规性的、周期性的项目使反应时间变成负值，那么你将不知道将要发生的变化是什么。因此，你需要探索一系列的概念，并根据什么是技术上被证明的可行性来调整你的目标。这是以多套方案为基础的并行工程（参见第三部分）的精髓。如果你探索得足够广，足以让你对于新概念保持开放（但是在正式认可它们之前，必须积极地加以测试），那么你可以直到开发工作很后期的阶段才接受这些新概念。这样，锁定和完善阶段所需的时间就会变得很短。
动手做：测量交付周期时间
你可能有兴趣去测量产品之间的时间。这个时间越短，你能拿到市场上进行测试的产品越多，你就可以学习得越多。然而，这知识总产出的倒数而已，我们已经在之前的部分里讨论过总产出。更多的总产出，就意味着发布之间的时间更短。进一步说，这种方法会因为项目的大小以及工作的质量而失准，所以我推荐你不要测量它。
速度更快会通过以下多种途径提升盈利能力：
- 节省时间就是节省金钱。一个团队的规模很大程度上是由所需经验的范围决定，因此变得更快就意味着资源可以更快地被释放出来。
- 在客户供应商转换成本（从一个供应商到另一个供应商的转换成本）很低的市场里，变得更快意味着获得市场份额更快。你会尽可能保持市场份额，那么就能增加几个月乃至几年的时间以提升利润水平并提高roi。
- 在转换成本高的市场里，第一个进入市场可以意味着占领大部分市场——你还可以保持它。
- 如果你是向工业客户销售，而客户自身很赶时间，那么关于速度的承诺本身就足以大幅度地提升市场份额和roi。
- 当然首要的是，做得更快意味着学得更快。如果你比竞争对手学习得速度快20%，30个项目以后你将领先60%，这将是一个巨大的优势。
汽车行业并未发布开发活动的交付周期时间统计，但是我推测，丰田比它的美国竞争者们速度快2倍。和美国团队在一起的经验显示，30%-50%的交付周期时间缩减完全可行，哪怕是一个团队首次尝试运用精益方法；随着不断丰富的经验和更深入的执行，还可以有更进一步的时间缩减。
动手做：识别缩减前置时间的机会
评估和公布出从机会到成功项目所需的前置时间。和你最强的竞争对手作比较，分析时间都花在哪些地方：反应时间？锁定时间？完善时间？指出这些时间在增加的价值方面比探索时间要少得多，然后展开一场如何增加探索时间的辩论。
供您参考：丰田的前置时间
丰田的基本前置时间是2年以下。对于全新的引擎或制造概念，时间会稍长一点。而较简单的子系统和小的变化，时间会稍短些。
这里是关于它如何运转：
- 丰田强大的职能部门和供应商们一直在持续地探索新概念，独立于任何特定的项目。
- 车辆每4年更新一代。丰田在正式发布之前的2年任命一名项目负责人和兼职团队。
- 基本的款式在正式发布前的12到18个月就确定，但是小调整仍然是可能的。
- 供应商和职能部门提供了多种可供选择的概念。在一些子系统之间做最终决策，可能直到正式发布前的6个月形成。也就是说，几乎所有的开发时间都花在探索阶段。
- 在最终决策时，获选的概念已经经过相当彻底地测试，所以锁定阶段的时间是很短的，而完善阶段的时间则几乎不存在。提速实现全速量产的时间，则是可忽略不计的两周。
小结：学习/成本比率。
就是这些！这一部分的结束的时间到了。你可以将所有的衡量指标都放在一起，形成一个综合性衡量工具——学习/成本比率，它等于：
（集成（尤其是针对客户端的）学习×创新×可行性学习）/（成本×时间×风险）
这一工具主要是定性地运用，把它当作一个朝向正确方向的指引。任何增加我们对客户和其它集成需求的理解，或者提高创新，使我们能够更快地理解什么行和什么不行，都是好的。任何能减少成本、时间和风险的事情，也都是好的。
如果你感到确有需要，也可以将这个比率定量化。将你赋予的等级评分值作为分子部分，将你的实际开发成本或者增值时间在全部时间中的比率作为成本，将基本周期时间、交付周期时间或者它们的乘积作为时间，将低于完全成功产品的分数或者工程师团队对风险的估计作为风险。
这样，你在第一部分中学到了什么？
- 开发的目的是产出营运价值流。如果开发系统能持续地创造盈利的营运价值流，那么这个系统就是好的。
- 开发过程中的价值是通过下列途径创造的：制造设备的建造；可用知识的创造，包括理解客户需求的知识，创新性地满足客户需求的知识，以及明智地决定运用何种创新的知识。
- 与传统方法相比，精益开发方法能更好、更可靠、更便宜和更快地产出产品。
- 你可以运用一系列的工具去评估开发项目的有效性。你可以运用同样的工具去帮助指导和改进开发流程。
- 你必须得非常小心，不要因奖励那些在使用这些工具方面表现好的个人，而变得太“舍本逐末”了。
该是进一步深究的时候了。为什么大量的传统开发流程花费非常高，而成果差强人意？因为它们浪费了知识。这正是本书下一章的主题。