作者：李兆华
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2月22日的李老师专栏「」获得五年以来最高的阅读量，感谢读者们的支持与鼓励。
该文的主题是丰田生产方式的中心思想——jit——「流动与拉动」与自働化——异常时「停止」。这六字箴言中，哪一个最困难呢？
日经中文网3月1日的新闻，斗大的标题：丰田日本国内工厂全部停工。3月1日丰田在日本国内的所有工厂（14家工厂28条生产线）全部停工。原因是制造丰田汽车零部件的供应商遭到网络攻击，管理零部件供应的丰田系统受到了影响。丰田正在研究2日以后能否正常开工。日野汽车和大发工业的日本国内工厂也以相同理由停工。
显然的，停工是「不正常」，才成为新闻。但熟悉丰田的人都知道，这是丰田以低库存内建的机制，不论是质量、设备、网络、作业⋯⋯发生异常时，越接近发生源、发生时间来对策，后续的处理成本越低，丰田只是落实执行而已。
「不想停止是人之常情，特别是主管站在边上看的时候，即使没事也要找些事来做，让人看起来好像很忙的样子。」这是30年前刚学习「标准作业」时，丰田的主管告诉我的。那么要怎么办呢？别担心停止，丰田生产方式中有许多必须停止的方法：作业完成就停止、没有看板就停止、库满就停止，异常就没库存——很快的就必须停止。以下就以常见的标准作业山积表来说明。
作慢一点，省下一个人
两图中5位操作员的作业内容都一样，传统式与丰田式的差异在于有没有用「节拍时间」当标准，只要赶得上顾客的需求就好了。于是左图一画上节拍时间，就发现各作业员的周期时间短于节拍时间，还不到节拍时间，就完成一个，作得太快了。但即使如此，大部分的改善活动还是想要提高人均生产力、生产得越快、越多越好，结果，只是制造出更多的库存而已。
以本例而言，大家都熟悉丰田的改善方法：不必做太快，刚好就好，因此如下右图，出现了e员的余力。于是有了接下来的省人化，省下一个人的改善。
1 算出应有的操作员人数 = ∑ 作业工时 ÷ 节拍时间
2 重编作业，将无法整人数的作业集中在一个人（e员）身上。
3 改善端数作业，想办法节省e员的端数工时，而省下一个人（e员）。
果然是如此，就像库存低了之后，却还能提高产量、交货更顺畅一样。在本例中，不必做得太快，赶得上节拍时间、交期就好，而且还可能多了一个人。这是管理方式的问题。关键在于节拍时间。
箍拢全员注意力的「节拍时间」
耳熟能详「满足顾客、后工程是顾客」，但如何将其变成全员的共识与活动呢？其实也不必赘言，根据顾客需求，设定的整个，甚至部分生产系统的生产节奏——明确的节拍时间中，已包含了整体优化的概念，将之用于资源分配、只给予必要的人员、物料、设备与时间，若达成生产目标，放心的停止就好。
但若还是会担心诸如质量、设备、缺勤⋯⋯等问题，先准备必要的安全库存或提早一点生产，针对担心的课题持续改善，再逐渐消除那些安全库存或缩短提早生产的时间就好了。
要人停止、要先报告坏消息，本来就不容易，但丰田用系统性的低库存让它自然、必须地发生，而逐渐养成了众人「在发生源对策」的习惯。
停止，才有机会！
如果每个人、机器都如陀螺般的转个不停，则一点改变的余地都没有。机会隐藏于日常的例行作业之中，要布置能自动「停下来」的环境，让「余力」自动地浮现。
参考：《丰田生产方式》63页 第二章 挖掘一切潜力（余力）