我自2001年10月开始，每月写一封信，在许多文章里都曾讨论全球经济可能会衰退。这个月，也就是2008年11月，我见证了一个成长了七年的繁荣周期即将被画上句号，全球即将进入讨论已久的经济衰退期。
当我和丹尼尔·琼斯在1996年合著《精益思想》时，我们相信精益生产的广泛应用将有助于减少商业的波动周期。虽然过去经济学家们认为，经济衰退有一半原因是公司减少库存或推迟向供应商购买大宗商品所造成的。但许多精益企业却只准备少量的库存（原材料、在制品以及成品），基于2001年的衰退期比1999年的衰退期相对较短，我们认为精益库存管理的确能帮助缓和经济衰退。即使如此，我们当前正面临一个令人头痛的巨大经济衰退，我将之视为一个大型的波动浪费（mura），影响了整个经济。
大部分精益实践者都很注意每天或每小时、下游客户对产品数量和种类需求的变化，我们称之为“小波动”（mini mura）。这种现象往往发生在上游的供应商，即使终端客户的需求平稳，但由于企业内部价值流的波动，导致供应方的波动。几年前，精益思想者们使用均衡化（heijunka）的方法，在定拍点（pacemaker point）向上游发出拉动信号来减少这些波动。
企业内部的波动除了顾客需求的变化外（不是一个长期趋势），还包括价值流中因为内部流程或设备引起的变化，以及供应商的应变能力。这些变化在现代生产系统中普遍存在，导致管理层不断地去救火，有时会造成员工和设备的超负荷（muri）。精益思想者通过稳定的流程以及均衡化（设立定拍点，用拉动来平衡客户的短期需求变化），来处理以上不同的波动。
大波动指的是横跨经济面的客户需求发生了重大和长期的变动。当前，低利率和宽松的房屋贷款所造成的经济泡沫崩盘了，可悲的是，这些措施违反了市场经济的基本原则，而我们竟然深陷其中。我们称之为一种波动浪费，是因为消费者的基本需求并没有改变，成千上万的美国人和欧洲人不是在2001年才突然想买一座房子或者置换一栋更大的房子。这种需求一直存在，只是他们并没有足够的现金或者信用可以办理购屋贷款。
我们需要的是宏观经济的均衡化（mega heijunka），也就是政府应该尽量通过平衡需求来避免大起大伏的繁荣和萧条。每一届政府原则上都追求稳定的财政和货币政策。
不幸的是，在现实的政治环境里，稳定的经济成长不容易实现，因而很多人通过财务手段以期获取短期回报。立法机构就像战场上的将军一样，总是使尽各种方法去避免过去的危机再次发生，而很少去防止下一个新危机。我相信，那些想出信用拖欠替换、债务抵押和综合债务抵押等手段的聪明人士，可能正驾驶着帆船在某处热带海洋上悠闲，并策划如何迎接下一个虚假繁荣的到来。我打赌他们下次还会再赢。
值得庆幸的是，尾随经济泡沫而来的经济衰退可以加速精益转型，这也是创新改革的必要环境。丰田公司在1950年受到日本经济衰退的影响，处于破产边缘之后，才决定彻底地转变为一个精益企业。lantech公司在1990～1991年，（见《精益思想》第六篇）和wiremold 公司（见《精益思想》第七篇）在经济崩溃之后，才开始接受精益思想。一个能抓住机遇的企业领导会有效地利用危机来创造机会。所以，当前的经济衰退可能会孕育出新的精益企业。这将是一个可喜的结果。
但是，随着精益走向成熟，越来越多的公司开始接触“精益企业”的概念，新的一轮挑战又出现了。一个“精益企业”的核心，是结合下游的客户和上游的供应商，认同彼此共享的价值链。他们必须一起找出共同的问题，研究如何去消除不均衡、超负荷以及流程中的浪费（mura，muri，muda）。这种团队合作，比一些具体的精益工具更重要，可以促使同一条供应链上的企业更杰出。
经济衰退带给精益企业的另一个挑战，是每家公司都试图保护自家的员工。因此我们必须努力地维持公司与下游客户和上游供应商一起建立的解决问题机制，尽量避免回归到只顾个人或者自家企业的利益。
精益企业应该怎样做，才能在外界经济大波动的环境下，保护企业及其员工呢？我有以下几个建议：
① 重新思考员工招聘的策略，增设一个临时雇员的队伍，作为严重衰退期间的缓冲（当企业必须通过裁员才能生存的情况下）。当临时员工证明了他们有解决问题的能力，并通过对企业的忠诚考核后，可以逐步转换为正式员工，在日后企业遇到困难时，会尽可能地被保护。大部分公司每当遇到困难时就解雇员工，而且从高薪资的资深员工开始，这就等于告诉大家，员工对公司的忠诚度并不重要。同时，这种做法还会严重影响公司的技术能力与经验。
② 设计一套与公司盈利挂钩的分红机制。当经济衰退时，避免做大幅度的薪资调整，或者裁退核心员工。大部分公司除了维持公司高管的分红制度外，在经济衰退时，对留下的员工薪资不改变，而那些被资遣的员工则一分钱也拿不到。如果采取浮动的薪金制度（较低的薪资外加浮动的分红），也许有可能让所有创造价值的员工都留下。
③ 随着精益变革的深化，将库存转化为现金，并保存一定数额的现金作为经济衰退时备用。从现代财务管理的角度来说，这好像并不是最优化的办法，是不是应该把流动资金都投入到金融市场去生息，会更有效？但在金融危机时，那些有足够现金储备的公司可以继续按计划投资，从而在经济好转的时候，能够快速崛起。相比之下，那些没有资金储备的公司只能中止新的项目以度过金融难关，因而丧失了竞争能力。
以上这些措施，最好是在市场泡沫破裂之前开始实施。那么，对于那些刚起步的精益企业来说，他们还没有能力采取以上的措施，应该如何度过当前的危机呢？
（1）收回那些已经发给非核心供应商的生产订单，改为内部生产，这样可以增加公司的工作岗位，并且了解外包零件的生产问题。对于那些质量、供货和价格都合乎要求的核心供应商，公司要向他们说明，今后将继续扩大与他们的合作，建立互动的关系。
（2）检查所有的产品流程，并研究如何才能更有效地把产品送到客户手中。比如我们在精益企业研究院（lei），不断地研讨如何能通过在线学习或其他方法，能为客户提供更有效的培训。
（3）检查每一个产品的价值流，研究怎样才能消除浪费、降低成本，从而提高产品的竞争力、增加销量。这样做就不再需要经过裁员来拯救公司了。
最不可取的是不顾客户的价值，盲目地去裁减增值的步骤以及流程上需要的员工。但偏偏有许多管理者会采取这种行动来降低成本，他们以为客户不会发现任何改变，其实他们错了。
我最害怕的就是有人假借精益改善之名，来进行上述的降低成本运动。每一次遇到经融危机，好像都会产生一次大规模的降低成本活动。有些咨询师认为，最快最有效的方法就是让工人下岗，可以迅速获得经济效益，我希望这种降低成本的方法不会被误认为精益的方法。因此呼吁各位精益圈的朋友，千万避免这种做法。
我希望每一个精益企业都能指派一位主管，负责撰写一份“危机a3报告”，来避免类似的降低成本的方法。在这份a3报告中，要列出一系列的对应措施来保护公司和员工的利益，并为今后持续发展打下基础。
2008年11月13日
【续闻】令人吃惊的是在金融危机中，即使一个表现最好的精益企业还是不可避免地遭受到冲击。在下一篇文章里，我就要来介绍一个例子。