师徒制的丰田文化

作者:李兆华
全文字数:1445
阅读时间:5分钟


接到好朋友的请托,要写《丰田模式》第2版的导读,当然得先读过,免得有遗珠之憾。结果捧着译文与原文,奋战了一个半月,的确是好书,让我欲罢不能。

作者杰佛瑞・萊克首先在致谢文中提到撰写本书的渊源:

2004年出版的第一版《丰田模式》是研究丰田长达20年的结晶,大部分工作是在密歇根大学安娜堡分校“日本技术管理项目(japan technology management program)”中,我历任该项目的联合主任与主任时完成的。该项目始于1991年,受益于美国空军科学研究办公室(us air force office of scientific research)的慷慨赞助。在联合主任日本专家约翰·坎贝尔博士(dr. john campbell)的教导下,我获益匪浅。第一版后的15余年里,我继续写了不同观点的丰田模式,与此同时,我也在进行丰田模式的教学、咨询,更重要的是,我仍在不停地学习。发生了许多变化,我也学到了许多,所以我决定对这第二版进行一次重大的改写。

我是2004年收到好友罗祥安先生送给我的第一版《丰田模式》中英文版本,当时的读后感是作者真太厉害了,将我们平日在丰田环境中做的事情解释得那么清楚,甚至超越了我们的当局者迷。当然,书中许多内容也超出了我当时的工作或能理解的范围,所以只能暂时将该书当作参考书,遇到疑难杂症时可搜寻翻阅学者的经验。

和作者一样,持续浸淫在丰田的环境中16年之后,我藉审阅之便,先读了第二版,过程中仍有许多「啊!原来如此」的惊叹和更多的共鸣,也解释了外界学习丰田生产方式时过不了的坎,与其解决之道—决非困难,只需要能天天、刻意练习,让脑筋急转弯、重建新的思考回路的团队而已。

附录的第一段,就说明了这过不了的坎——丰田模式不仅仅是技术与工具

随着对tps与丰田模式研究的深入,我愈加觉得它综合了技术与社会属性,必须同时运作。丰田模式将导致更依靠人,而不会更少人。每天,工程师、熟练工人、质量专家、供应商、经理,班长以及最重要的团队成员,都全身心地投入持续的问题解决与改善,随着时间的推移,训练每个人科学地思考,而成为更好的问题解决者。

比较了相隔16年的两个版本,正反映出两个版本间,作者的认知与对读者期待的差异。这一句「丰田模式不仅仅是技术与工具」正可说是作者的反省与对读者的提醒。

且看丰田对内部所表述的运营核心,从为大家所熟知,偏技术性的「丰田生产方式的两大支柱—及时化与自働化」开始,到技术性与人性并重的「丰田模式2001——智能与改善和尊重人」,再到「丰田模式2020——人人行动来创造价值」。这是丰田在进化的过程中,对丰田人一脉相传承的期许。两版的「丰田模式」也是沿着这个脉络发展。

对于学习丰田者来说,看清丰田的发展轨迹,审视自己的现状,补足自己的短板,应是本书对我们的意义。

两个版本都是以持续性很强的丰田公司为对象,作者莱克先生也无意间的,以其整个30多年的职业生涯钻研丰田模式。退休后,2020年写的第二版,多了许多现在正在发生的话题,而且更浅显,让人更能亲近,也更能激起大家了解、学习丰田的冲动。

2015年,我在国瑞汽车服务了27年后退休,我的感想是整个职涯好像是进了一个学校,但现在回想起来应是比学校更严格、却也更温暖的学习型环境——许多个仍在实行「师徒制」小公司的集合。难怪要学丰田这么不容易。

作者在本书中追加了「丰田套路」与拼图中心的「科学思维」,也正是我在国瑞汽车的工作写照——「在师父(主管)的关注下,设定挑战目标、认清现状、设定实行目标、天天实验达成目标的方法。」在公司组织中,每个人既是师父又是徒弟,在公司的战略方针下,设定自己部门的长期挑战目标与短期实行目标。人人做、天天做,且即刻掀牌看结果,错了、不好则再改善,对了即标准化、横展给大家来学习。主管、部属关系以外多了师徒关系,再加上时间的酝酿,长期追求共同进步、繁荣的好文化于焉产生。

龟兔赛跑的例子在本书中出现了好几次,丰田自许要当一个永不停止前进的乌龟。读本书学习丰田也是要有此心理准备,边做边学,持续做就会有力量。期待大家「日日有进展,人人有笑容。」

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