由于看到了日本丰田公司，美国丹纳赫集团等制造企业和美国梅森医院、美国泰达康医院等在服务性行业运用精益所取得的成功、所获得的业绩提升，越来越多的中国企业开始导入并实施精益。但环顾四周，能够通过精益持续取得质量提高、交期缩短、成本下降、同时又能提升员工满意度的企业廖若晨星。其原因是多方面的，其中一个重要原因就是这些导入并实施精益的企业的领导人，在导入阶段就把实施精益作为“少人化”的一个重要手段。这些企业的员工很快发现实施精益对企业必然有提高、对客户固然有帮助，但是对员工而言却未必有好处。甚至一些人认为，如果摊上了积极实施精益的领导，就很有可能丢了工作。因为实施了精益，就会使浪费没有藏身之地，就会让企业效益得到提高；而在实施精益的短期内，很有可能企业的订单量并未显著增加，所以这些企业的领导人就举起了“裁员”的大砍刀。在这些企业，员工常常担心自己会成为下一个被解雇的对象，所以没过多久，在这些实施精益的企业，员工往往对精益失去了积极性，甚至失去了工作的动力，因为他们担心自己的饭碗。那么导入并实施精益的企业的管理者怎么正确对待实施精益之后，在浪费减少、效率提升之后，更好的对待自己的员工？鄙人根据多年自身实践精益，以及与精益同行专家、精益企业管理者的交流总结出以下10条建议。
实施精益以后，效率提高了，企业管理者可以评估一下有哪些原来外包的工作能够用富裕的人力自制，例如加工、包装、维修。做了之后再去研究自制后的费用与原来外包的花销是否一致。对那些历史悠久的公司而言，这样的改变能带来极大的提升，这种方式使得所谓“多余”的人力将不再是“多余”的，而是使之成为能够创造价值的员工。
管理者可以把富裕人员组建成企业内部改善小组。这些员工可以自行制作生产现场的工装夹具和简易的自动化装置。这一举措更进一步的加快现场改善的速度。
在生产线或业务单元的效率提升、企业的少人化和精益改善活动中的进程中，可以提拔生产线、企业内涌现出来的优秀员工，使之成为脱产的改善团队的精英。这样做有几个好处，一方面是将最优秀的员工从生产线上提拔出来，这些人往往更容易发现他们曾经工作中的异常点以及浪费，设计并实施切实有效的对策。因为最优秀的员工往往在遇到异常情况时会不自觉的顺手排除异常，消除浪费，恢复原状，结果使得异常点无法及时暴露出来，隐而未见。另一方面可以把这些最优秀员工的能力更好地应用于改善工作中。
现在的竞争已不仅仅是企业与企业单体的竞争，越来越多的竞争是价值链与价值链之间的竞争。以汽车行业为例，丰田、通用、大众公司各自拥有庞大的供应链体系，各自都拥有成百上千的供应商，这是三个不同的价值链。现在越来越多的竞争关系不在于或者不仅仅在于丰田、通用和大众汽车他们企业自身有多精益，而是取决于他们的一级供应商、二级供应商乃至于三级四级供应商的精益程度，他们消除浪费、快速周转、保证可靠品质的能力正扮演着越来越重要的角色。所以对于那些实施精益取得了重大进展的企业，可以把生产线上优秀的员工提拔出来，成立致力于协助供应商进行改善活动的精益办公室，派往供应商的现场推进改善工作。一方面可以帮助供应商提高质量，降低成本，缩短交货期，另一方面也可以进一步的探寻总装厂在产品设计、生产安排、订单发放等各个环节还有哪些可以改进的地方，从而使供应商乃至整条供应链更加精益。
可以把企业内部优秀的员工调往空缺的岗位，这些空缺岗位原来可能需要通过外部招聘填补。外部招聘不仅价格昂贵，更重要的是新员工需要很长的时间融入全新的人际环境，熟悉企业的流程、文化、要求等。而且招聘单位对新员工的认识并非全方位的，招聘流程并不能真正了解外部招聘的员工是否符合企业的要求，是否能够融入企业的文化，是否能够发挥作用。相比之下，内部提拔的员工可以免去这些顾虑。
优秀的员工可以获得晋升，比如原来生产线优秀的员工可以提升为班组长，优秀的班组长可以提升到主管、主任、副经理等要职。这样，一方面可以让这些精益的积极参与者、推崇者能够更好的在其他岗位上，在更大的职责范围内推广精益、转播精益，实施精益。另一方面，也可以起到很好的示范作用，让那些现在还在生产线等基层岗位上工作的员工看到明确的职业阶梯，激励他们好好工作，实践精益。总有一天，他们就是下一个被提升的对象。
中国企业现在普遍会遇到“缺人”的状况，所以每个企业都会有自然减员的情况。由于精益做得好，在企业有员工富裕出来，在自然减员时，我们可能不需要再招人，或者说可以少招一些人，例如有三个职位空缺，一个不推行精益的企业可能会新招聘三名员工填补空位，而在推行精益的企业，只需要招聘二名员工，甚至是一名员工。这样可以更好的提升企业效率。
精益实施后，员工会看到，更重要的是，市场、客户都会看到这个企业所提供的产品、服务质量得到提升，成本得以降低，交货期逐渐缩短，响应速度加快了。客户可能会对企业提供的产品更加满意，客户可能会给企业更多订单，原本要新招少量员工的企业可能不需要招人，原本需要招聘大量员工的企业现在只需招聘少量的员工。
产线效率提高之后，在生产现场，在基层服务的岗位上富余的员工可以安排多技能培训。这一方面提升了员工的能力，让员工有更多学习、成长的机会；另一方面也可以使产线、服务岗位更有柔性，在订单增多的情况下，更容易调配人员，在需求减少的情况下时，也缩短交货期，更灵活地满足客户的需求。
对于持续创新，推出新产品、服务的企业来说，可以提拔一线工作努力、成效显著的骨干，把他们放到新产品、新服务导入的岗位上，让他们为新产品、新服务作准备工作。从制作各种工装夹具到料架的设计，再到标准化作业的建立，让他发挥更大的作用，为企业的创新添砖加瓦，缩短新产品导入的周期。
上述十条建议并非完美，但我们想告诉所有实施精益的企业的管理者，千万不要把精益作为裁员的“道具”，不要把裁员挂在嘴上，这样会使员工担忧，使精益的实施遇到来自一线的阻力。实施上述十条建议中的一个，或者若干个，能够有效地避免一线员工的焦虑，使员工的工作积极性得以更持久的发挥，使精益的实施与推广更加持续，使企业为社会创造更大的价值。
余锋 作者介绍： 现任霍尼韦尔特性材料与技术集团亚太区副总裁兼总经理，曾任美国安朗杰公司全球副总裁兼亚太区总裁，安防技术研究院院长。