原文 (2018/3/26): http://planet-lean.com/jim-womack-on-what-makes-for-a-good-lean-employer
精益雇主看起来应该像是什么？在这个专栏中，沃马克提出具有精益思维的公司，应对员工做长期承诺
文字: 詹姆斯‧沃马克(jim womack), 资深顾问, 美国精益企业体学院(lean enterprise institute, lei)
图片来源： shutterstock.com
译者：李孟桦、洪宗干、洪郁修、高武靖、郭宜雍、顾瑞祥
当我在构思今年lei在nashville的峰会时，我想到了关于 ”精益雇主”主题的探讨。遗憾的是现今精益雇主是少见的，所以我们的精益社群又能对这个主题做甚么样的贡献呢?
首先，甚么是雇主(甚至精益雇主) 呢? 一个雇主简单来说就是一个组织，他排定人（员工），一般来讲是大数量的人，来创造顾客所需价值。且在竞争市场中存活下来的雇主，往往是透过管理让他们的员工创造更多顾客所需价值(由顾客所获得的营收) 而非着眼于成本考虑。
然而，今天大部份的雇主(称为一般雇主，以有别于精益雇主)创造的产品或服务，却是一点点价值与许多的浪费。最终所制造出来可用的产品，都是要经过许多重工及产生废料的过程 (例如：特斯拉)。可用的软件要好几次的升级去消除程式中的瑕疵 (例如：iphone ios系统)。任何产品只能先近乎客户所需要的，没办法一次准确达到客户真正的需求 (例如，销售员只想卖你一部车，但你只想要一次解决你移动的问题)。
“甚么是顾客需要”这件事完美的解释是，单纯的价值且没有浪费或造成未来困扰的可能性。但是现在的顾客买到的大多數产品或服务，除了需求的功能外，同时也附加了不必要的功能或是使用上的困扰。上述事情也许对顾客不是件好事，但对我们精益社群却是一个好的探讨金矿。在倾听顾客的心声，改善了创造价值的工作之后，我们相信精益企业能持续地将目前的浪费转换成未来的价值。
达到上述的成果需要有好的雇主及员工间的「社会性的合约（social contract）」，它让雇主与员工能够长期和谐的一起工作。然而，这个社会性合约对公司的影响与必要性却很少被精益社群重视或是仔细讨论。公司内所进行的改善活动因为缺乏这较广泛的社会性脉络，而神秘地无法维持下去。
例如，我最近造访了一家正在推行精益改善的家誉户晓的品牌公司的制造现场，厂方向我介绍了他们的工作小组领导系统，所以我就随口问一个小组领导者，最近工作进展的如何？她却指出，由于该产业的景气循环，她在最近14年已经被解雇了14次，而且她实在也不知道一个工作小组领导者到底要做什么？在波士顿另一家试图推动精益改善的小公司，我问了25个生产现场的工作者 (他们的时薪大约11美元)，是否有因薪水不够用而兼差第二份工作以增加收入的情形？25个工作者100%地都说「有」！但是真正令我吃惊的是，连生产经理也兼了第二份工作，只因想维持一个「中产阶级」的生活水平。昨天载我去机场的uber司机是波士顿当地一家著名医院加护病房的护理师，她也需要额外赚钱来维持生活所需。(当她告诉我这家医院的精益改善项目已经改变了她的生活的时候，我一方面很高兴，一方面心也碎了。) 我已举了足够的案例，这真的是一个严肃的议题！
事实上，这些案例是今天「一般雇主」常有的行为，他们知道当他们正在创造价值时，也同时创造了很多浪费，他们也想要做得更好(通常是用精益改善的手法)，但在经济循环及产业变动的过程中，雇主并没有善尽保护员工的责任。但这样将非常昂贵，这些雇主并没有去升级员工的工作技能，特别是那些相互合作解决问题的工作技能 ，所以员工会很快地带着他们的工作技能离开。这些员工接受了市场机制所设定的工资水平 (这也是企业运作的法则)，于是受雇者有了高的离职率，他们频繁地换工作，这导致了雇主对员工愈来愈没有责任感，以及员工对企业愈来愈没有忠诚度的恶性循环，这个现象对整个社会及企业来说，都将会有一些影响！
但真的有雇主能够做得更好吗？他们能为精益化建立社会性契约，成为精益雇主吗？或者这些都只能是传说？你不会吃惊于我认为丰田实现了这种理念。该公司的经营哲学为雇用年轻的员工 (一般而言年龄在18或22岁)，并从内部晋升，为每位员工规划职业生涯，他们期望大部分人能成为终生员工。1986年，我第一次雇用一名新联合汽车制造公司 (nummi) 的全职员工时，我才对此有所耳闻。当时我雇用一位年轻人— waymo的现任执行长约翰‧克拉夫席克 (john krafcik) —到麻省理工学院工作，而他如果留在nummi，則能学到更多的东西！对于我的做法，日本课长的反应与其说是愤怒，倒不如说是困惑。
为了实现这样的经营哲学，自从1950年的财务危机之后，丰田一直都维持拥有大量现金的状态，当时正值日本汽车市场急剧衰退的时期，公司资金耗尽，为求生存而解雇了25%的员工。将近70年来，这种做法一直受到商学院财务金融系的教授们的批评，认为丰田未能充分利用其财务能力。但丰田却因此能在不解雇全球任何正职员工的情形下，熬过2008年的经济大衰退与随后而来，于2009～2010年发生的召回危机。这也使丰田现在能够有条理地应对自动驾驶、低碳能源、资产共享、高度互联导致的汽车产业 (很快将成为移动产业) 变革。875亿美元的现金 — 金额是其他汽车公司的三倍—为大规模的同步工程提供了资金，以透过各种科技 (氢燃料电池、固态电池)、移动概念 (与亚马逊和uber合作的自动驾驶货车) 与营运创新 (概念源于丰田生产系统，能超越agile与scrum的精益软件开发，以及用来协助生产人员，而非剥夺他们工作的机器人) 进行实验。
总而言之，丰田的员工透过共同发现与消除浪费，持续利用较少的资源创造更多的价值，而丰田為保有训练有素的员工所建立的财务储备金，得以保障他们继续前进。
但也许没有其他公司可以做到这一点？虽然没有人如丰田般地实施精益雇主的概念，但我看到一些证据显示有些公司正在进行尝试。在“好工作策略 (the good jobs strategy)”书中，珊妮普．汤恩 (zeynep ton) 提供了乔氏超市 (trader joe’s)，好事多 (costco) 和quik fill在美国和西班牙的mercadona的案例。 (译注：zeynep ton认为许多学者和实务人士主张，提升质量的投资会增加成本。然而，以丰田为首的一些企业却证明，两者无法兼顾的说法并不成立：投资在人力与流程上，确实能提升质量并降低成本。)在零售业中，生手初入公司立即面对顾客的工作通常每小时支付约11美元，但这些公司决定忽视劳动力市场的行情，并支付两倍于此水平的工资。为了实现目标，公司通过多技能和交叉培训员工以实现稳定的8小时轮班作业，标准化员工的工作以促进改善，保证每位员工有宽松的时间以便让他们都能够参与改善活动。同时，公司也简化了所提供的产品，並满足顾客的实际价值。因此，在一个经常有100%员工离职率的行业中，这些员工紧随他们的雇主，学习技能进一步改善他们的工作。而且他们面对顾客的态度更加积极 – 我可以从个人经验中证明 – 这会增加销售额并使工资更高，同时存在着健康的利润。这些公司还不是丰田，但是已经很不一般了。
也许你想让你的组织变得不仅仅是技术上的精益，而且还是一个精益雇主？那么我的告诫是：只是做一个和善的雇主，并提供一个好的环境工作是远远不够的。
最近关于一个“和善的雇主”的警惕故事是whole foods (译注：whole foods market，天食超市是一间美国的食品超级市场连锁店，专门销售有机食品，第一间店在1980年9月20日开幕。总部位于得克萨斯州奥斯汀，whole foods market在美国、加拿大和英国皆设有分店。创办人约翰·麦克基 (john mackey) 目前担任这间股票上市公司的执行长一职)。联合创始人约翰·麦克基在2000年代中期写了一本关于这种方法的可爱书 （和宾利大学 (bentley university) 教授拉吉·西索迪亚 (raj sisodia) 合着了conscious capitalism《品格致胜》），但在388页里没有任何地方改进了曾经提到的工作或减少了浪费。当我读到它时，我很确定，只要其他杂货商提供天然和有机产品线，它就会面临麻烦。这是因为我在商店参观时看到的 (我住在他们于波士顿的一家店附近) 是混乱和挣扎的工人。他们可能被妥善地对待，但他们没有接受过如何高效率工作的培训，所以去年夏天亚马逊整个并购天食超市并不足为奇。这当然不是约翰·麦克基和天食超市员工所期望的。
财富杂志每年会针对员工进行调查，进而选出美国最佳工作企业前100名，许多的管理者都希望他们的公司是属于这类型的企业。细看这些结果是有趣的，我认为可以看出一些端倪，排名较前的企业提供令人兴奋的任务、高额的薪水、换工作的机会、优厚的福利（桑拿、免费午餐、停职进修政策）。但是，总结这些公司员工的回馈，很少人提到缓解他们的工作，也没有人谈到改善的议题，我认为，这些企业正在走回头路：他们可以追求新的事物、提供包含股票选择权的优渥薪资以及津贴，因为他们已经在某个产品市场占有一席之位，却不是因为他们的员工喜欢他们的工作或是能把工作做好。当保护他们的利基消失之后，衰退将会非常戏剧性的。例如：全食超市（原为大陆市场唯一主打高单价有机食品的连锁超市，当竞争者出现后出现经营危机）。
所以，如果你是一位资深的领导者，要如何做才能成为一个精益雇主？那将不仅仅是「和善和好的环境工作」而已。我建议你先从the work of management（作者为jim lancaster，於2017 lei峰会发表，將於2018年lec上海精益峰會中發表中文版）这本书中介绍的方式着手：也就是在公司组织的各级管理层建立一个“每日管理机制“，以期达到基础上的稳定。一但完成后，你可以根据这个稳定的平台进行方针管理（hoshin planning），对最大的问题与改善机会进行确认，并且有序的动手解决。有了这个稳定的平台，才会有实质的“持续改善”。
当有了进展之后，你会改变对员工的立场。这里介绍我所谓的「社会性平准化http://planet-lean.com/create-stable-fulfilling-jobs-to-fully-benefit-from-lean」使员工有稳定的生活，因为：有可预期的工作排程、能够全职工作，甚至在不景气的时候依然稳定工作。（提醒：做这件事要准备足够的现金）。雇用年资较浅的员工，并且从内部晋升。提供你的员工更优渥的薪资。在一般的雇主眼中可能只是一个工作，但是你的立场之所以可以获益，是因为你的员工不仅仅工作而已，还會为了保持稳定而不断地解决问题（进而减少成本以及浪费）以及持续地改善工作（消除更多浪费以及增加对顾客的价值）。
从另一个角度来说，精益雇主努力地保护和留住员工，因为用更少的浪费替顾客创造更高的价值（这是精益的定义）是团队的长期活动，只有在长期员工一起学习如何作得更好，透过日常管理、方针改善、持续改善，做重复的学习才可能奏效。对雇主而言，零工经济充斥着短期聘雇(契约工)，也许比长期聘雇员工还具有吸引力，因为雇主不需要尽义务，同样地，对离职员工而言，短期聘雇让他们对雇主不需做出任何承诺，当然也不会改善。然而，值得深思的是，在目前的零工经济下，契约工在不同工作、公司间移转却变成了常态。
我假设阅读此文的是雇主，然而，我也相信阅读此文的人多数是员工，或是雇主的顾问（教练、sensei或是导师⋯⋯等），那么你要如何「帮助」你的雇主或者客户变成精益雇主？不论你在哪个阶层工作，你可以问以下几个简单的问题：(1) 为什么我们的流程这么不稳定？(2) 为什么我们没有办法持续改善？是因为我们的离职率高还是我们缺乏员工参与？(3) 为什么我们的离职率高，而且员工的参与度低呢？上述问与答的对话，能引导大家聚焦和讨论社会性层面上的「好工作」，它的效果远远超过只是精益工具层面上的讨论。当然，你也可以适时地导入“精益雇主”的概念。
不论你是公司董事长、执行长、员工、或者是教练，我都希望你为创造精益的良性循环而努力，这个良性循环是：「精益雇主让工作可以让员工有机会更积极地参与，他在工作中可以消除工作上不必要的挣扎，而改善其工作。员工因此将能更稳定地产出。」如此一来，将可让雇主得以支付员工更多薪水，并保障员工不必流浪于企业外的环境，从另一个角度来看，这有助于把员工留下来，让员工忠诚于雇主，并且在下一个良性循环中，提升学习与改善的效率。
以上是我希望我们去创造与引导，与大家想要为其工作的精益雇主，也许更重要的是，这些精益雇主可以协助创造我们都期待生活于其中的，稳定、繁荣社会。