少辛苦、准交货、多销售、多拿钱!

作者:李兆华
全文字数:1509
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这回上海之行参访了三家工厂,其中两家是长期实施丰田生产方式的公司,在景气好时,千山独行显得孤独,在此整体订单不足的情况下,却意外地显得亮眼突出,展望未来,现状的市场水平可能已是新常态,过去已矣,现在我们要为未来做好什么准备?


应捷安特昆山余总经理的邀请,参访了久违的昆山工厂,并参加了下午的供货商交流会。疫情开始之后,2020年以来的蹲马步、练内功,让工厂内景象一新,准备迎接逐步复苏的国内市场。刊头的照片是一样的硬焊作业,改善前后的生产线状况,我观察到作业员完全不同的精神状态与脸色。

以下是余总经理兴奋地告诉我的几个改善特色与我观察到的要点:

01 鉴于海外主要零件的长交期与市场的剧烈变化,将以往的「产能规划」改为「产销规划」。以往只要根据订单生产交给销售公司就行了,但现在必须与销售公司更密切地协调,根据市场最新、实际的销售状况,直至发出供货商的交货订单之前,才锁定最后的生产计划。之后若再有变化,也不再更改供货商的交货计划,而由自家工厂吸收零件,调整生产计划来对应。

02 与销售公司之间有3-6个月的销售预测,3个月的正式订单,1-3个月销售订单的滚动修正计划,14天前锁定计划,开始对供货商发布交货指示(1-1-10)订单,到交货之间若有异常,须随时提报以为挽回的机制,所以较之以往,与工厂生产连动的供货商「准时交货率」大为改善。随之而来的效果是工厂零件交货区降低了库存,且耗体费体力的物流作业也得以轻松顺畅。

03 以往「车架、涂装、装配」上下游的制程之间,并未一对一地对应,在分歧合流之处总是过犹不及,而堆积了库存。本回已将前后工程做了一对一的对接。不但减少了工程间库存,管理与异常对应也变得非常简单明暸,若有异常,可立即被发现,甚至必须停线,但结果是异常逐渐地变得少了,流动更顺畅。

04 以上生产计划从以往「单纯预测」改善成了「预测+销售实绩」,而大幅的缩减了生产与真正需求之间的差距,与制造部门降低库存地畅流、短生产前置时间,双管齐下的结果,供货商库存由5天降到了3天,所有厂内零件的物流效率也提高了。而销售公司也因为可以更快速地得到市场需要的产品,战力大增。下左图是2017年9月,右图是2023年8月的零件交货场状况。


05 「慢慢改、持续改」,是我观察到的高成功率改善的诀窍。余总经理对此做了以下的回应:「要做改变,实际上是困难的,我总是到现场观察,对于觉得奇怪的地方不断地观察,让自己与对方开始觉得好像有什么地方有问题,而开始思考是什么?为什么?这需要时间。为什么台车要用推的而不是用拉的?为什么要花那么长的时间训练新人?为什么要用这么多人?为什么库存降不下来?线外的主管是在做什么?幕僚能做什么来帮助现场?这作业要如何自动化?⋯⋯,这是一个全体学习的过程,持续做、持续地试,虽慢犹快!」

06 我也观察到与以前比较,流畅的现场、轻松的作业。我问到因此得到什么具体结果?余总经理回答:「各项经营指针都改善了、员工作业轻松、薪资也提高了。供货商、销售公司更愿意与我们合作。」真是进入了我常提到的:「顾客满意、老板满意、员工满意、社会满意的善的循环。」

余总经理也提起,他是从2010年开始参与昆山厂的建厂与营运,这工厂是以丰田生产方式的流动概念建设起来的,13年来终于逐步地将所学的丰田生产方式落地,也许是因为师出同源,他也说出了原田武彦先生写作《流的传承》的心情:「37年来跌跌撞撞,终于有了刘创办人念兹在兹的,销售与生产同步链接的理想型态,虽建构困难,但维持也不容易,因此希望能将此经验与具体的成果传承给包括供货商、销售公司在内的后辈。」

在下午的供货商交流会中,余总经理多次提到,各位亲眼目睹了2021年向大家宣示改善计划迄今,从销售公司的订单到捷安对供货商的采购订单、内部生产指示、制造流程与最终的交货改善内容,若这些内容能对各位有所启发,希望能立即活用于贵公司,若有不明白的地方,希望能来找我,我将再对各位详细说明。这也让我想起了《丰田生产方式》中所写的,约在1960年代,大野耐一先生将自家的改善经验介绍给供货商的情境。

我们无法掌握市场,但我们可以改善自己,当机会来临时,将能脱颖而出,捷安特昆山的努力为我们做了最佳的示范。

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