作者：李兆华
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这回上海之行参访了三家工厂，其中两家是长期实施丰田生产方式的公司，在景气好时，千山独行显得孤独，在此整体订单不足的情况下，却意外地显得亮眼突出，展望未来，现状的市场水平可能已是新常态，过去已矣，现在我们要为未来做好什么准备？
应捷安特昆山余总经理的邀请，参访了久违的昆山工厂，并参加了下午的供货商交流会。疫情开始之后，2020年以来的蹲马步、练内功，让工厂内景象一新，准备迎接逐步复苏的国内市场。刊头的照片是一样的硬焊作业，改善前后的生产线状况，我观察到作业员完全不同的精神状态与脸色。
以下是余总经理兴奋地告诉我的几个改善特色与我观察到的要点：
01 鉴于海外主要零件的长交期与市场的剧烈变化，将以往的「产能规划」改为「产销规划」。以往只要根据订单生产交给销售公司就行了，但现在必须与销售公司更密切地协调，根据市场最新、实际的销售状况，直至发出供货商的交货订单之前，才锁定最后的生产计划。之后若再有变化，也不再更改供货商的交货计划，而由自家工厂吸收零件，调整生产计划来对应。
02 与销售公司之间有3-6个月的销售预测，3个月的正式订单，1-3个月销售订单的滚动修正计划，14天前锁定计划，开始对供货商发布交货指示（1-1-10）订单，到交货之间若有异常，须随时提报以为挽回的机制，所以较之以往，与工厂生产连动的供货商「准时交货率」大为改善。随之而来的效果是工厂零件交货区降低了库存，且耗体费体力的物流作业也得以轻松顺畅。
03 以往「车架、涂装、装配」上下游的制程之间，并未一对一地对应，在分歧合流之处总是过犹不及，而堆积了库存。本回已将前后工程做了一对一的对接。不但减少了工程间库存，管理与异常对应也变得非常简单明暸，若有异常，可立即被发现，甚至必须停线，但结果是异常逐渐地变得少了，流动更顺畅。
04 以上生产计划从以往「单纯预测」改善成了「预测＋销售实绩」，而大幅的缩减了生产与真正需求之间的差距，与制造部门降低库存地畅流、短生产前置时间，双管齐下的结果，供货商库存由5天降到了3天，所有厂内零件的物流效率也提高了。而销售公司也因为可以更快速地得到市场需要的产品，战力大增。下左图是2017年9月，右图是2023年8月的零件交货场状况。
05 「慢慢改、持续改」，是我观察到的高成功率改善的诀窍。余总经理对此做了以下的回应：「要做改变，实际上是困难的，我总是到现场观察，对于觉得奇怪的地方不断地观察，让自己与对方开始觉得好像有什么地方有问题，而开始思考是什么？为什么？这需要时间。为什么台车要用推的而不是用拉的？为什么要花那么长的时间训练新人？为什么要用这么多人？为什么库存降不下来？线外的主管是在做什么？幕僚能做什么来帮助现场？这作业要如何自动化？⋯⋯，这是一个全体学习的过程，持续做、持续地试，虽慢犹快！」
06 我也观察到与以前比较，流畅的现场、轻松的作业。我问到因此得到什么具体结果？余总经理回答：「各项经营指针都改善了、员工作业轻松、薪资也提高了。供货商、销售公司更愿意与我们合作。」真是进入了我常提到的：「顾客满意、老板满意、员工满意、社会满意的善的循环。」
余总经理也提起，他是从2010年开始参与昆山厂的建厂与营运，这工厂是以丰田生产方式的流动概念建设起来的，13年来终于逐步地将所学的丰田生产方式落地，也许是因为师出同源，他也说出了原田武彦先生写作《流的传承》的心情：「37年来跌跌撞撞，终于有了刘创办人念兹在兹的，销售与生产同步链接的理想型态，虽建构困难，但维持也不容易，因此希望能将此经验与具体的成果传承给包括供货商、销售公司在内的后辈。」
在下午的供货商交流会中，余总经理多次提到，各位亲眼目睹了2021年向大家宣示改善计划迄今，从销售公司的订单到捷安对供货商的采购订单、内部生产指示、制造流程与最终的交货改善内容，若这些内容能对各位有所启发，希望能立即活用于贵公司，若有不明白的地方，希望能来找我，我将再对各位详细说明。这也让我想起了《丰田生产方式》中所写的，约在1960年代，大野耐一先生将自家的改善经验介绍给供货商的情境。
我们无法掌握市场，但我们可以改善自己，当机会来临时，将能脱颖而出，捷安特昆山的努力为我们做了最佳的示范。