【背景】 从事精益改善的确很难，虽然有些朋友开始掌握了a3报告的技能，执行起来时相对容易些。但总的来说，如何维持已经获得的成果，如何持续改善，还是一件很具挑战的事。多年来，很多读者曾告诉我：当改善取得成绩后，要想持续贯彻下去，尤为困难。这个话题引导我去思考持续改善。
我最近接到了一位老朋友的电话，他是20世纪90年代在医疗界首次推行“精益改革”的先驱人物之一。之后，他进入了其他具有挑战的领域。近几年，我们疏于联系，因此我向他询问，在他曾任高层经理的医疗行业中，精益管理进行得如何？
他的答案正是我不想听到的：“我们成立了一个精益改善小组，针对医院的核心价值流进行了持续改善，效果显著。通过改善，我们加快了病人在治疗过程中的流动，取得了更令病人满意的治疗效果，同时降低了成本。但后来，因为改善的努力未能与医院的经营管理紧密结合，从而导致当精益改善小组离开后，价值流很快又重回到以前的水平。在我离开该医疗机构后，整个改善项目竟然宣告结束。多么可惜呀！”
我这位朋友的遭遇绝不是独立事件，在精益企业研究院的年度网络调查中,我们发现大家反映的头号问题就是：从事精益改善,初步见到成果后,很快又滑回到从前的工作状态。最常见的问题来自中层管理的阻力。简而言之, “精益运动”在持续改善方面遇到了问题，我们需要去帮忙解决.
持续改善遇到的障碍是什么呢? 更重要的是, 我们该如何解决呢?
我相信：在大部分企业里，导致改善活动开倒车的根本原因是,领导层对于企业面临的问题没有达成一致，加上缺少专人去负责横向价值流的持续改善活动。
为防止“开倒车”, 公司的管理层或者是价值流经理，需要定期的去关心价值流, 并明确客户的需求与所能提供的价值之间的差距。负责价值流的经理必需激励价值流的每一位员工，一起来寻找造成差距的原因。接下来,决定该采取哪些行动才能把价值流改善得更有效。
最后,价值流经理需要收集数据，证明差距已经消除, 并固化标准作业。这一串的行动,就是戴明博士提出的“计划-执行-检查-调整”(pdca), 需要反复进行实践。最好能应用a3，把过程与行动记录下来，以便日后持续改善。
我并不建议在企业的组织框架方面做任何重大的改变，重新分配权力。事实上,我很少看到一个企业因为通过重组而获得改善。同时,我也不建议成立矩阵型的组织结构, 让每个人都有横向和纵向的上司。相比之下，我更倾向于指定企业中某一位干部，来承担价值流管理人的角色。 定期并迅速地检查价值的横向流，让参与的员工都清楚地知道这条价值流的表现。
请注意, 定期检查每一个领域 (例如, 连续流中的一个车间,或是材料补充的流程）——我称之为“标准化管理”，在精益实践中是很重要的一环。换句话说, 指派一个跨部门团队定期针对价值流做端到端的检查，是提高现状的一个最佳实践，绝非是找麻烦的新点子。
每当检查一条价值流时，都会发现存在许多问题，以及现状与企业目的的差距，这正是检查的意义所在。今天很多企业部门在业绩方面的表现与公司的期望值有很大的差距，但员工却看不到差距的大小以及具体的原因。（有些中层经理在纵向指标方面表现卓越，比如本部门的财产管理；但当他们被要求在横向价值流中追求整体业绩表现时，他们会感到困惑，因而抵制一些价值流的改善活动。) 因此，为了改善企业的绩效，每个员工都必须接受价值流的概念，并改变个人的工作态度。
价值流经理负责与各部门沟通并研究对策，必要时应该与高层领导就“谁需要在何时做什么”达成共识，以期让顾客和企业均获益。（其中有一件必要的事，就是重新评估部门的单独指标。）价值流经理必须定期到现场走访价值流，这样做不仅是为了防止“开倒车”，也是为了达成企业更好的绩效。
在处理这个问题时，我们不能简单地照搬丰田公司的模式，因为他们的情况不同。丰田多年来曾经不断地调整对策，来解决跨部门之间的各种问题。今天，这个成熟的企业在宏观上靠战略部署（hoshin kanri）来掌舵；在微观上，靠业务经理检查各自的领域来实现持续改善。丰田的员工从上至下对于公司的目标已经了然于心，同时管理层在他们的职业生涯起步时，已经接受如何观察各自负责的领域里的责任。因此，他们除了大项目外（比如整个车型的开发），不再需要在每个价值流都去指定一位专职的价值流经理。
我们各自的企业与丰田公司不一样，因此必须不断地尝试管理价值流的各种方法。精益圈中的每一员，对于如何解决持续改善所面临的问题都肩负重任。否则，当今的“精益运动”将成为“不可持续的改善运动”，进而变成历史剧中的一个小插曲。
詹姆斯·沃麦克
2007年5月30日
【后记】当我进一步思考可持续改善时,开始注意到另一个问题“谁负责执行，谁负责维持改善”。我发现很多企业的业务经理把改善和流程维护的工作委托给改善小组或外部咨询人员，我认为这样做是行不通的。我们应该思考业务经理的责任是什么，这将是下一篇文章所要讨论的主题。