最近，我走访了几家已经进行精益转型并颇有成绩的公司。我和这些精益转型的领导交流，探讨他们使用的方法、经验以及走过的路线。随后，我沿着他们的价值流观察了生产线，并询问负责的业务经理有关精益转型的看法。以下是一个典型的例子。
a公司组织了一个精益六西格玛团队，预备在全公司的范围内大干一场。他们把原本分离的精益改善小组和六西格玛团队整合在一起，向公司总部分管质量和流程改善的副总裁直接汇报。这种组织方法已经在企业里日益普及。
这个精益六西格玛团队主要由公司内部的精益项目组成员和外部咨询顾问组成。他们选择dmaic的模式（定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control））的方法，来取代我们常用的pdca循环。我经常被问及，到底应该运用dmaic还是pdca来进行公司的精益转型。我总是回答说：“无所谓选择哪一种方法，尽量去用并按需要调适，使它能更符合公司的需求。先培训员工谙熟这些方法，然后放手去做。所谓最好的方法，就是能够为公司持续地产生良好的结果。至于方法本身孰优孰劣，你可以自己去判断。”
精益小组为公司员工提供了基本的精益思想以及流程培训，并且为许多业务经理们提供了黑带和精益认证的项目。他们在进行这些培训的同时，还推动员工和业务经理从事改善项目。同时使用六西格玛方法分析质量的问题，颇有成效。
这些单独部门的改善项目通常取得显著的成果，特别是用六西格玛方法做出的财务统计报告，非常令人振奋。但是当我在与高层管理沟通时，发现许多涉及不同区域或部门的关键业务流程，由于没有把端到端的价值流紧密联接起来，所以导致总体效益远不及独立部门改善成绩的总和。因此，我常听到以下的问题：“公司整体的利润与销售并没有显著的成绩，客户的满意度也未见提升，这是为什么呢？”
至于那些取得显著成果的单独项目，往往在改善小组离开或转移工作重心以后，也很难持续下去。业务经理虽然认同精益理念，但是因为生产上游和下游出现的问题，不得不忙著救火。这令他们很难坚持标准化作业来维持已经取得的成果，也无暇计划下一步的精益改善。此外，公司衡量业绩的指标没有改变，业务经理即使在一个流程上取得不错的成绩，也不一定在个人的业绩考核中被获得认可。有些经理甚至还告诉我，根据公司的快速轮调机制，他们会很快地被调到下一个职位；而公司又没有一个有效的机制，能让他们把个人在这条生产线上积累的经验转交给下一任的经理。
当我访问a公司的时候，精益六西格玛领导小组向我展示了他们这几年的改善成果，并就他们在未来五年精益转型的方向征求我的意见。我相信，他们期待我会告诉他们应该加快变革的速度，增加培训和改善的强度，甚至扩充改善小组的编制。但是我的回答却让他们失望了。
“你们在未来五年里，应该把由改善小组推动的改善项目，转变到由一线经理主导的价值流改善方式。一线经理必须把工作重点放在解决流程和辅助系统上出现的各种问题。简单地说，就是从幕僚小组主导的部门改善项目，转换到为一线经理领导来解决问题。当然在需要的时候，他们可以要求精益改善小组的支持。”
我向他们保证，工作重心的转移并不会降低精益改善小组的重要性。相反地，由于业务经理承担起解决基本问题的责任，较大的流程问题会让精益改善小组更有用武之地。这样，甚至还能够让精益改善小组参与新产品生产流程的设计，因为新产品的流程设计正是该公司目前致命的弱点。他们过去的新产品流程设计经常出现问题，每到正式投产时，便需启动一轮很大的改善项目。（日语中有一个专有名词来形容这种不必要的改善——touzen。）
我对该改善小组是否能妥善地处理他们面临的最大挑战并没有很大的信心。因为最终的挑战是如何说服最高管理层，彻底变革管理的方法，为每条主要的价值流设置一位熟悉业务的经理，并全权负责；而且重新检讨公司衡量管理绩效的指标，使得一线经理在价值流流改善取得成果时，能够不断地获得奖励。
也许要求改善小组的领导去向公司高层管理说明变革的合理性有些困难。但是我想，如果连这些对流程最了解、对公司面临的问题又非常清楚的员工，都不能说服领导层，那么又有谁能够承担此重任呢？所以我竭力劝说改善小组的领导，用事实向上级领导层反映事实，以及他们对于改善方向的建议。我也保证会不遗余力地、以口头和书面的形式为他们助阵。
停笔之前，我要在此申明，我提出这些问题并不是批评精益改善小组和他们的努力。大家都知道，丹尼尔·琼斯和我撰写《精益思想》一书的目的，就是致力于推行精益改善。无可讳言，精益改善的活动不难吸引大家的注意，帮助公司摆脱暂时的困境。但是公司若想获得持续的发展，必须快速地把由改善小组负责的改善项目，转变为由一线经理去主导解决价值流中的问题。这种转变进行得越快、越彻底，公司的整体改善就会越成功、越扎实。
2008年7月17日