如何实现全员参与改善?

作者:罗伟
全文字数:1566
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改善是什么?为什么要全员参与?

所谓改善,即通过改变现状,使之变得更好。随着医院高质量发展的不断推进,医院管理面临的挑战越来越大。我在《精益医疗:如何改善患者服务、提升医疗质量和医院运营效率》一书中写到,现状与目标之间的差距就是问题,医院需要提升科学解决问题的能力,以不变应万变,才能更好地应对新挑战。改善,就是解决问题。

解决问题为什么需要全员参与呢?

首先,解决问题需要打破“部门墙”。

很多问题都涉及多个科室部门,多年来的工作习惯使得人们更关注自己职责内的专业,“部门墙”使得组织失去了弹性。一线人员开始怀疑行政职能科室制定的流程制度,各职能科室相互指责对方,每个人都试图维护他们认为“正确”的事情,而没有从全局出发去考虑可能对整个组织最有利的事情。只有全员参与,才可能打破“部门墙”。

其次,解决问题不是少数几个人的事情。

组织内往往改善机会很多,少数几个人,无论是管理者还是一线人员,在专注专业工作的同时,用来解决问题的精力都有限。以有限对无限,殆矣(陷入困境)。俗话说得好,“人多力量大”。虽然专业问题的解决并不能靠“大力出奇迹”,但是太多不同的领域的问题了,参与面越广,各类问题才可能得到解决。

然后,具体做工作的人最了解工作的实际情况。

“没有调查就没有发言权”,要想更有效地解决问题,就离不开对数据与事实情况的调查,而一线人员,也就是具体每天做该项工作的人是最了解实际情况的。没有具体工作人员的参与,问题的解决就可能离地三尺。

全员参与改善,能够形成以解决问题为导向的组织文化,构筑组织的核心竞争力。

 

关于“全员参与”的两个常见误解

误解1:全员参与只是全部一线人员参与

全员参与,显然并不是只有一线人员参与,而是组织内各个层级的人员都要参与。一线人员需要参与,但是所能调动的资源有限,诸多问题都涉及跨科室部门的沟通协调,乃至全院层面的决策推进。当然,各层级人员分工权限不同,在同一个问题解决中,各自角色也有所差异。

误解2:全员参与就是所有人参与所有事情

如果真的所有人参与所有事情,那就成一锅粥了。针对具体的问题,涉及到的相关人员才是该解决问题适合的参与人员。一方面,医院内很多问题具有专业性,不相关的人员参与其中,不一定具有价值;另一方面,大家工作本来也忙,参与太多不相关问题的解决,也要耗费巨大的精力,如果过程中还不能提供支持创造价值,也是一种浪费。

 

实现全员参与改善的四个要点

01 以问题为导向,组建跨层级跨科室的团队

改善要有成效,需要以问题为导向。以解决问题为导向,才能更快地达成共识,减少消耗。围绕需要解决的问题,组建跨层级、跨科室的团队,才能打破“部门墙”,克服“离地三尺”的决策。形成一个一个围绕具体问题的团队,覆盖全员,从而实现全员参与改善。

02 提升科学解决问题的能力

团队共同调查现状、分析根本原因,再推动改善对策的落地实施,需要有科学的方法论,精益医疗中有大量实用工具、方法,如a3方法、八大浪费、价值流图、标准化与可视化管理等等,科学解决问题的方法是提升能力的基础。只有提升了解决问题的能力,团队面对问题时才不会胆怯,不会退缩,直面问题,迎难而上。只有肩挑100斤的实力,是挑不起200斤担子的。

03 领导授权不授责

团队成员需要领导的公开授权,才方便推动解决问题的流程。然而在解决问题的过程中,肯定会遇到诸多障碍、阻力,需要领导予以及时的支持。《群策群力》一书中描述这样一个场景,当团队经过调查、分析、讨论,得到可行的方案之后,领导在听完汇报需要当场给出“行或者不行”的结论。

04 全员参与改善,不是一蹴而就的,需做好变革管理

全员参与改善,意味着会改变医院很多人做事情,尤其是解决问题的行为方式,这就是一次医院的文化转型。从基于经验、定性的管理逐步转向基于科学、定量的管理方式,从患者的角度出发,以问题为导向,尊重人性的精益医疗管理,其中最核心的是“人的行为转变”。而转变人的行为又是非常难的。创新扩散理论告诉我们,对于新的理念与事物,组织中仅有16%的人持积极态度,68%的人持观望态度,其余的人持消极态度甚至会抵抗阻拦。我们需要做好变革管理(《变革之心》一书提出了很好的变革管理的模式),小范围试点开展,取得显著成效,跨越16%的“鸿沟”,才有机会最终实现全员参与改善,每个人每天都能围绕医院发展目标,发现问题,消除浪费,解决问题。

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