作者：李兆华
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昨天偶遇好久不见，曾辅导过3.5年公司的董事长，寒喧之后，他特意拉着我到一角坐下，正纳闷怎么回事，即见到他堆满笑容，开始滔滔不绝地开始说着。
1. 人都招不进来，怎么办？我到现场一看，只好死马当活马医，告诉他们人就是这么多，把两个部门合并，你们赶快想办法。忙不过来的话，办公室人员去支持。
2. 为了解决人手不足的问题，要求他们落实多能工，要学前后工程的作业，没人来交接时，就直接继续作业下去。
3. 要增产时，某部门是瓶颈，问他们是否做得到，回答当然是做不到，但告诉他们别家公司都做得到，几天后来报告说想出办法了。
4. 点收人员不足，物料卡在收货场让生产线等待。问：供货商都逐笔点过货了，为什么我们还要花这么长的时间点收？点到了多少对方刻意的欠品呢？⋯⋯
5. 所有的机台都要等某人来调校，而且只有他一个人能作。问为什么别人不能做？是否可以订个培训计划，让各生产线都能自己做呢？
6. 又来报告场地不足！带着大家一起到现场走一圈，就解决问题了。
7. 为什么财务报告要月底结算呢？没有计算机时代的习惯，不能改吗？为什么让计算机一个月才运算一次，而我们又要等计算机算完才知道结果呢？一天结算一次会让计算机无法负荷吗？银行与摊贩不都是每天结算吗？
董事长说：「每当我提出了各种说法时，总会有人说以前就是这么做、tps老师不是这样教的⋯⋯。今天遇到老师，特别想请教这样做对不对。」我说：「对！做了再说！」「身为董事长，你自然地做出了正确的决定。」
为什么在许多场合中都看到这样的现象
我反思，是否是我教错了？董事长与员工之间有何差别？应该怎么做呢？
在翻译tps的相关文章时，有个英文–ownership我总是找不到合适的中文，我常翻译成老板意识、主人翁意识。tps的特色之一是身为主管，让实际作业的人参与（involvement, participate, engagement），培养他们的能力（empowerment），让他们能在发生的第一时间、源头就做出包括不能处理时，拉下安灯的正确的决定，做自己工作的主人，提出自己的想法，让每个人能发挥潜能⋯⋯，在日常工作中练习，让每个人都能做出与董事长一样的决定，而主管在此过程中保持关注，若有问题则予以支持。
这是tps中「尊重人」的重要内涵。我喜欢董事长的睿智果断，但更喜欢公司里有许多能做出正确决定的小董事长，这是一个「造物之前先造人」的漫长路程。
这简单易懂的方法既然这么好，但为何难学呢？在洲崎清（kiyoshi suzaki）先生的《新制造的挑战，the manufacturing challenge 1987》中，对这个问题有这样的说法：
害怕失去掌控
顺利过渡到所有的人积极参与的一个主要障碍，是管理者害怕失去掌控。当我们从一个强大的集中权威系统朝向分散系统转移时，许多管理者及规划人员可能会对他们递减的权威感到不安。
即使我们理解要通过分享及敎育别人而进步的原则，但要传授出我们所积累的知识和经验并不容易。即使我们谈论着员工的参与，但连我们自己都可能并不会好好地去实践。我们也可能害怕如果其他人没有仿效我们分享权威和知识，会让我们看起来很愚蠢。
除此之外，我们也可能会认为（1）由于其他人对公司的需要和活动没有足够的了解、（2）或他们可能会因为缺乏情报或经验而犯错、（3）或许他们只会依自己的利益行动而不是公司的利益。正是这些的担心，导致了强大的集中权威和僵化的组织，阶层化结构的发展。
当我们强调减少库存，能使我们的生产系统高效率且迅速反应时，我们也需要降低管理者和员工之间的隔阂。身体和心智上的阻碍都需要被打破。
ownership, ownership, ownership
当我们成功地发展了参与意识，我们将可发现在组织中发展出了更多的信任。我们将发现赋能授权、自主的关系，而非狭碍的层级关系。
在这种自主导向的环境下，管理者的任务是「创造一个支持人们在为共同目标工作时，具有自由度的环境。」组织里的人们将开始说共同的语言，并分享同样的工作哲学。
管理者的角色将转变为支持者之一，及为组织提供愿景。我们须分享从管理者来看，「员工就是顾客」的观点。只有靠着这些员工，管理者才有能力执行业务。如果你是个管理者，你能问你的部属以下问题：「我能做些什么让你的工作更容易吗？」
学为人师 行为示范
教、学相长，在组织中每一个人都既为人师——主管，又为弟子——部属，要做好都不容易，所以会称颂「青出于蓝而胜于蓝」。当人师也要学习，因术业有专攻而能示范，但「仅可止于示范，而不可鸩于示范」，否则将让弟子乐于等待指示，而非乐于学——模仿、习——熟练。所以我会称丰田系统是一个「教、学、习型组织」，每个人都在努力地为人师——培育另一个自己，为弟子——让自己可以承担更大的责任。
受教了，感谢董事长的「示范」！