2024年第15届全球精益高峰论坛，6月6日—7日在上海科技大学（张江校区）盛大举行。我的讲题「精益当然是全公司的战略活动」是呼应疫情、以及其后的市场状况，在半年前就已决定，也符合本次活动的主题：「ceo如何领导精益转型」，虽作为峰会压轴与总结，但因受端午节前交通状况的影响，部分参会者未得听闻，兹整理其重点，以为补救，并分享于广大未参会的精益同好。
针对这大家较少关注与思考的「ceo如何领导精益转型」，我一贯地使用下述三个大家熟悉的方法与工具，来向大家说明：
01
精益的基础是基于丰田「发现问题、解决问题、持续改善。」的特有文化，甚至有全公司都必须学习的丰田企业实务（toyota business practice）。
02
「绘制价值流图，vsm」背后的含义即是让学习者以ceo的眼光鸟瞰全公司，发现并解决从接单到交货系统中「流动」的瓶颈问题（前面堆积着库存的地方）。以让学习者以与ceo同样的观点，采取有效的对策促进价值的流动。
03
高德拉特《目标》中提示的三个公司经营绩效指标：「有效产出、营运费用、库存」具有促进公司营利与财务管理的深刻意义。
刊头的图是源自财务报表中「库存周转率」的说明，若将「库存周转率」的定义稍作修改，即可视化地整合成包括《目标》中三个经营指标的「资产周转率（roa）」。
近半年来与相关公司交流与实验上述公式的结果，吸引了以往各自为政的ceo与cfo的青睐。溢达杨敏德董事长在峰会的开场演讲中，提到「2020年迄今，遭遇未曾想过的经营危机与转机」也为此公式提供了最好的实践案例。
杨董事长的证言：
2016年，在马来西亚的国际会议上认识了精益倡议的发起者jim womack先生，当时他认为我们溢达集团难以推动精益，可是我反驳，我们是非常认真地要推动精益啊！他说：「你们太成功了，不会做精益。」满意于现状且为了维持目前的方法，很少人会愿意尝试改变。
但womack先生还是介绍了我认识了精益企业中国总裁的赵博士，资深顾问joe lee于2018年开始，在溢达收购的银海集团部分棉纺厂改建的桂林老成衣厂，以及该厂搬迁到十如-溢达可持续发展园区后的改善。全新设计的十如成衣厂也正符合可持续发展生态园区的调性。不只是大家熟知的丰田式改善，包括营运管理人员与员工的心态都有大幅度的改变。原来大家不太习惯的白色色调的餐厅，少油少盐的健康餐，都颠覆了大家对工厂生活的刻板印象，并引领大家逐渐养成改善与挑战的心态。
当大家正从十如的成功蓄势待发时，2020年除了疫情之外，晴天霹雳的溢达最自动化的新疆纱厂，竟被以运用强迫劳动力为名，被列入实体制裁名单。劳动力用得最多的，是那些以廉价工资降低成本的制衣厂啊。
因此，原来欧美长期战略合作的品牌商纷纷离我们而去，全球业务量大降50%以上，过往的「太成功」也离我们而去，正如womack先生所言，精益开始更茁壮发展。
遭此巨大变故，溢达必须要改变！之前，周健老师、joe lee老师在溢达高明园区与十如播下的精益种子正好被拿出来运用。重新找客户、企划新产品、调整生产线，将世界级质量的产品导入国内市场，全员的日常突然全变了，真是段困难的日子啊！
以往是卖牛排（欧美市场）的员工，现在得卖汉堡包（其他市场）了，否则我们赖以为生的牛肉（棉纺织品）生意将无以为继。我问过一位曾告诉我做不到的员工：「以前你告诉我做不到，现在怎么都做到了呢？」他回答我：「得要吃饭啊！」
高明各个厂部都努力生产各种新产品、甚至将改装成衣制造设备的能力转化成制造设备的能力，而对外销售成衣自动化设备和成套九游会登录j9入口的解决方案。海外工厂没了订单，我们让培养出来的精益高手巡回各厂，甚至向集团外公司传授精益经验。十如成衣厂活用精益所特长的多品种小量生产能力，在维持高质量的同时，快速地满足各类顾客的需求。自有成衣品牌「十如仕」与「派」在年轻人手上营业额激增。这些都是溢达面对挑战，腾笼换鸟的实证。
这段日子虽然苦涩，但全体员工合作、创新，互信、尊重，让我们能够以更精简的团队活下来。2020年前温水煮青蛙，自我感觉良好的日子已一去不复返，精益让我们每天可以活得更好，和大家一起重新创业的日子真是精彩。
再回到刊头的插图
《目标》的三个经营指标中，分母的定义是任何投入成本后无法回收为现金的「营运费用」，和任何可回收为现金的「库存」，两者当然越低越好。
先说财务上的「应付账款」是否是「营运费用」之一？「应收账款」是否是「库存」之一呢？若能降低分母的中的「应付账款与应收账款」，是否就能提高资产周转率呢？而且减少的「应收账款」将成为分子的现金利润，更将加成减少应收账款的增益效果。是否可说：「应收账款是隐形、负的现金库存，应付账款是未被注意，以为是赚到的营运费用？」身为cfo的责任之一，得要将它可视化地让大家一起来想办法解决。
再说丰田生产方式紧盯库存，视「过量、过早生产」为最大浪费的做法常被许多人误解，若看这公式，就会明了：分母中所包括完成品、半成品、原料库存若越低，在相同的利润之下，也会有越高的资产周转率。
这即是我在文首所提案的方法—解决问题（tbp）、学习观察（vsm），持续改善营运方法，以最小的投入成本获得最大的资产周转率（toc）。
精益企业中国的新任余锋总裁对此说法非常赞成，说他一直独排财务专家众议地这么做，且补充说：「对大部分的企业而言，利润比规模、营业额重要，现金比利润更重要。」熟练精益的cfo可为精益把关、纠错与建议，而让精益真正地成为全公司真金白银的增加价值活动。
结 语
是否真如womack先生所说：「顺风顺水就不会、不能做精益？」经营的常态是无常，唯谦虚地「内观、改变自己」才能持续地因应外在环境的变化。丰田有「欢迎问题、先报告坏消息（自働化）」的文化，视缓冲、掩盖问题的库存为公司的弱点征候。因此，日日视逆境、问题、库存为改善对象，日日是好日地持续改善，才是正本清源的永续之道。谨以峰会发表中的下图为结论：
1: 立刻降低看得见的库存，与看不见的应收、应付账款就可以降低损益平衡点，也可以塑造可控的逆境，激发全员持续改善的动机。
2: 降低损益平衡点让公司更具经营韧性。
3: 长期而言，企业之间不是资本与数量的竞争，而是构筑组织（人）能力的竞争。
期待大家在ceo、cfo以资产报酬率为指标的领导下「逆增上缘」。
后 记
本文是在上海峰会之后，到五台山文殊寺修行的五天期间，承师父对于业绩不好时，如何营运的开示，逐渐修改而成：
1.因所服务的顾客业绩不好，而连带影响到自身的营运。
2.自身专业前景够强，符合时代需求的话，更要忍耐、精进，以待后续的机会。
3.逆增上缘，增益其所不能。
精益企业中国前总裁赵克强博士，阅读初稿之后，给了以下的回馈：谢谢李老师修行的功德！写出这篇易读，易懂，提供精益管理同好，尤其是企业ceo与各位cxo 学习、反思的好文章。他点亮明灯，指引大家与其躺平，不如抓住机会放手一搏，逆增上缘！