南方轴承突破瓶颈,提升及时交货率(一)

曾庆海、钟华松
立英精益咨询顾问

一、引言:中国民企精益管理实践背景

传统的民营制造企业很多是从原来乡镇集体企业发展而来的,1992年中国正式确定了社会主义市场经济体制的方向,原有的计划经济开始向市场经济转换。乡镇企业遇到困难“不找市场找乡长”的路已经行不通了。所以乡镇企业有必要向民营企业转制,不能成功转制的企业已经被市场淘汰。相对原来的乡镇企业,民营企业有其突出的优越性,如产权明确、经营积极性高、灵活、决策反应快。这也是传统民营企业的第一次“转型升级”,这一次主要体现在“体制”的转变上,这一转变主要发生在上世纪90年代初期(见图1-1)。经过这次“蜕变”,民营企业焕发巨大的活力。2013年中国民营经济贡献的总量超过gdp的60%;2015年中国民营企业数量占中国总企业数量的86%。中国民营企业已经成为中国经济发展的一支重要力量。

我国民营企业的转型升级

2008年国际金融危机后,中国制造业外部环境发生了重大变化。由于原材料价格上升、员工工资大幅提高、人民币升值等因素的影响,企业制造成本逐步上升;再加上近些年经济下行压力加大,市场竞争日趋激烈,销售价格逐年降低等;造成企业利润空间越来越小,甚至开始出现亏损。原来粗放式管理无法继续,迫使制造业不得不再次实施转型升级。在这种情况下,一些有远见的民营企业经营者开始寻求先进的管理方法,帮助企业脱困或进一步发展。

同时,由于一些外资企业,特别是同行企业很早已经开始推行精益管理,实现提升产品质量、降本增效、提升交货水平,并逐步提升企业市场竞争能力。国内一些民营企业家开始尝试实施精益管理。下面介绍一个传统中国民营制造企业——南方轴承应用精益管理,开启企业管理变革。

二、九游会电竞的介绍与问题描述

江苏南方轴承股份有限公司创建于1998年,位于沪宁高速公路中段,靠近沿江高速,常州南出口,东距浦东国际机场280公里,西距禄口国际机场180公里的江苏常州市武进高新技术开发区。公司占地面积96000平方米,员工800余人。是专业研发、制造、销售滚针轴承、超越离合器和单向滑轮总成的高新技术企业(见图1-2);滚针轴承产量位列行业第一位,同时也是国内滚针轴承行业第一家上市公司。2006年6月通过德国莱茵公司的iso/ts16949体系认证。2008年5月通过iso14001和ohsas18001环境职业健康体系认证。

南方轴承产品图

目前公司产品已出口美国、英国、法国、德国、意大利、西班牙、加拿大、韩国、日本、泰国、印度、台湾等地区和国家。

南方轴承很早就开始跟外资企业配套,也得到了长足发展。在目前市场竞争激烈的环境下,南方轴承也面临一些挑战。诸如生产效率有待提高,质量成本较高;但目前问题最突出的是产品交货问题,准时交货率(按对顾客的承诺)80-90%,每年因紧急发货造成的空运费有300多万人民币;虽然生产计划数量达成率实现90%-105%,但由于存在过量生产,或生产的产品不是计划内的产品,生产计划品种达成率低,平均只有75%左右;

从表面来看所有的员工都很忙碌,但管理层对公司业绩结果并不满意。公司领导已经认识到问题的严重性,并且用公司董事长的话来说,“(盲目)忙碌就是公司死亡前的征兆”。

产能满足需求是一个必要条件,但生产线上经常发生异常问题也是导致不能按计划生产的重要原因。这也就是精益生产中强调的过程稳定,制造生产线如果不稳定,就很难保证顾客的需求能达成。也有管理人员提出模具质量不稳定也是公司目前的一个重大挑战。

公司董事长经常与外资顾客保持联系,了解到精益管理是一些外企实施的一种先进营运管理模式,于是2015年公司决定在该公司推行精益管理,并且引入外部咨询机构(立英中国)协助实施。

三、精益管理实践

实施精益管理6个月后,在顾客订单没有减少、员工没有增加的情况下,公司交上了所有的顾客欠货,实现了公司顾客订单及时完成率100%的突破,从而消除因欠货引起的顾客投诉,大大提升了公司的信誉。同时,由于紧急交货情况的改善,公司支付空运费用减少80%以上。

更加可喜的是,由于员工不再像以前一样为了交货而一直处在忙碌的“救火”状态,大家可以把更多的精力放在质量改善上,公司质量成本得到明显下降。

经过一年的精益管理实践,南方轴承管理层初步尝到精益管理的好处,并确定了精益营运管理的长期战略方向。

1、问题分析:从接到顾客订单到发货,我们的流程顺畅吗?

由于当前公司存在的主要问题是交货问题,提货人员根据客服部门开的提货单到仓库提货时,有时发现仓库没有发货清单上的产品。

首先南方轴承开始梳理从接到订单到发货的整个工作流程。

公司营运副总召集客服、计划中心、采购、制造中心、仓库等人员,大家一起来共同梳理流程。通过3小时的梳理,大家对公司从接到顾客订单到发货的基本流程(见下图2-1)达成了共识。

从订单到发货的基本流程

具体来说,由销售支持人员收集顾客订单或预测,并定期将销售信息发给计划中心;计划中心根据订单或预测制定主生产计划、价值流班组作业计划和物流采购计划;采购部根据物流采购计划进行采购;制造中心根据生产作业计划组织生产,完工后入库。成品库根据销售支持人员的手工发货计划进行发货。

通过流程分析,总共识别出六个影响交货的问题,其中两个系统性问题:
(1):公司缺乏产能管理的能力(公司产品品种多,加工工艺相对复杂)
(2):模具问题严重影响生产

其余四个问题相对比较专业,这里就不深入讨论。

 

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