精益思想强调‘论事不论人’。遇到问题时，尽快到事故发生的现场去观察，弄清事实，分析原因，收集数据，目的是找出根本原因。然后针对问题症结，寻找对策，做试验，检查结果，验收成果。这是一个pdca 循环。
‘不论人’是什么意思呢？花时间去追究谁犯错，只会造成员工担心受罚，干脆把错误藏起来，更不用期望他们主动提出问题。其实每个人都可能犯错，只要能发现错误，从而设法防范再发生，就达到目的了。更何况目的既是解决问题，为了侦察谁犯错而耽误问题解决时间，岂不损失更大。因此，重点要放在防止问题恶化，阻止错误继续发生，以造成最小伤害。
若追究问题发生的真因，员工犯错固然有责任，但更深层次的检讨会发现组织脱不了干系。是否提供员工有效的培训？或者设定的作业流程是不是不够周密，没能帮助员工防错？如果我们一上来就问罪‘谁’，给予相应惩罚，不仅于事无补，反而让其他员工从此噤不做声，遇到问题都藏起来，怕被管理层发现责罚。这种恶性循环会造成企业内部相互推诿责任过错，不讲真话，实非企业之福。
我曾听说过一个酒店的故事。一位旅客住店，一大早被电话叫醒，原来是前台按错了房间号码。这位旅客认为小事一件，在其他酒店也曾发生过，并不以为意。没料到结账时总经理亲自来打招呼，并为清晨的错误道歉。这位旅客非常惊讶总经理怎么会知道这件事，他并没有向任何人抱怨过呀。总经理告诉他，酒店员工犯了任何错误都被要求上报给直属上司，然后经过上报机制，汇总到他桌上。员工不仅不会因此受到惩罚，反而获得正面褒奖。感谢他们帮助酒店找出改善机会，防止同样错误再犯。好一个‘问题导向’的精益酒店的文化！
引导员工把‘问题’正面理解为改善机会，尽量挖掘问题，对企业运营有很大的帮助。一旦养成‘问题导向’的习惯后，逐渐形成九游会登录j9入口的文化。领导层以身作则，身教兼言教，并耐心辅导。一教二，二教四，层层传达，其效果远非一纸文书指令能做到。
我最近在广州住一家五星级国际酒店，一切服务良好。只是一个月后发现信用卡账单上有笔酒店房费。记得住店时曾知会过酒店接待员，房费由活动主办方付费，对方告知电脑上已有注明。事发后，我请上海办公室去查问，第一个回答是这种错不可能发生在我们酒店。等拿出账单，对方才改口，那一定是会计部门弄错了，不是我们的错。其实要怪的是酒店的电脑系统，同一个房客，同一晚怎么可能就同一房间付两次费用。但每个经手人第一反应都是直觉地辩解“不是我的错”，当然更不会上报给管理层。因此，总经理听不到抱怨，以为一切情况正常，根本不知道问题何在，也就无法从系统上去解决问题。
这件事从发生到退款历时3个月，这期间办公室和我都没有收到过任何一通电话或信息，就好像没有发生过一样。相信酒店领导层不会知道这件事，诚谓“没有问题是最大的问题”。有鉴于此，管理层是不是应该考虑建立‘问题导向’的机制，并常到现场去观察，帮助员工发现问题，鼓励他们上传问题，形成一个良好的作业流程？
类似事件天天都可能在身边发生，不仅在中国，美国亦然。我昨天去超市，有个食品减价，原价一包2.99 美元，买3包特价可减成1.88一包，接近30%减价，何乐而不为，因此我买了三包。我走电子柜台结账，电脑程序打出来的账单是5.98两包，紧接一行折扣减去$2.22；另一行，一包$2.98；再一行折扣$1.11。帐并没有算错，但计算方法不敢恭维。
我乍看账单时不明白其计算方法，就去问电子柜的服务员。当值的先生看了一眼账单，不耐烦的告诉这就是账单，有问题去找服务台问，他这边没有错。我去服务台询问，一位女士折腾了大半天才看懂账单，并把算法解释给我听。我第一个反应是为什么聪明的电脑程序师会采用这么差劲的逻辑，让顾客和一线员工浪费时间去研究账单，制造不必要的麻烦呢？服务台的女士耸耸肩说这不是她的错；当然不是，只是浪费她许多时间去解答顾客质疑。
那这是谁的责任呢？明显的是管理层没有培养员工‘问题导向’的意识，也没有建立反映问题给上级的机制。根据我的观察，电子柜台服务员和前台服务员都不曾把问题记下来，当然也不会反馈给管理层。因此，管理层不会知道现场发生了什么事，更不知道电子账单会为顾客和员工带来不便；而电脑程序员也不知道他的无心会造成顾客和一线员工的困扰。难怪许多企业一天到晚忙于解决一些不是问题的问题，所付出的时间和辛劳却不能赢得顾客满意，反而造成极大的浪费。
根据以上几个例子，我的结语是：“没有问题是最大的问题”。建议领导层在企业里提倡‘问题导向’，鼓励员工提出问题。若不是他们职责范围，感谢他们让你知道发生了什么；即使犯了错误，也要感谢他们让你有机会去找出问题的根本原因，从而更改程序或加强培训，以减少未来错误再度发生。最不明智的作法就是不闻不问，头痛医头，脚痛医脚，任由员工天天被重复发生的问题所困扰。
‘问题导向’：各层级领导层在实施精益过程中，鼓励员工提出并上传问题，带领员工解决问题，从持续改善中培养员工问题解决的能力。