《流的传承》中对「2s与标准作业」的另类说法

这两天读到「精益感知人生」公众号上的两篇文章

https://mp.weixin.qq.com/s/v5loggk40e1omce-zzzgjw,和「」

https://mp.weixin.qq.com/s/qa0oaw3isakqkajk6mypeg 的文章。让我记起了在与原田武彦先生学习丰田生产方式的20年经验中,好像并不刻意的实施4s,也不是从让人误以为又要来减人,而惹人厌的「标准作业的改善」着手。这是原田先生https://www.sohu.com/a/214119454_513972 遗作的主轴。

先讲2s、4s,在《流的传承》中共有三处提到2s与4s,以我对原田先生的对话来总结,我问:「许多人说tps开始于4s且结束于4s,但原田先生并不强调4s的原因,是否是我们从经营管理者领导的『减少停滞』活动,把需要4s的物料都减少甚至排除(整理)了,必要的物料与工具就自然容易安排(整顿)的结果?」原田先生回答:「的确如此,若不从减少物料的停滞着手,只是浪费时间于原地打转,而无从进展。」读者可详参以下的内容。

p. 155 其他人之所以会有这层误解,可能是因为大多数指导者对丰田生产方式都只是一知半解,而且经验不足。他们认为,导入丰田生产方式,就是开始进行2s,只要彻底执行现场的清洁和清扫,接着再将动作拆解,建立及实施标准作业即可。若把丰田生产方式,看成类似美国泰勒的「时间研究」(用最有效率的方式执行每一步骤,以便让周期时间接近节拍时间),会让人误以为这套方法仅是在改善现场的效率而已。

p. 165

如前所述,许多工厂管理者认为丰田生产方式是从2s开始,再慢慢扩及其他改善,但以下五个项目是更为核心的要义:

1.  大野先生的教诲

2.  经营者、管理者、督导者的职责

3.  丰田生产方式的管理

4.  物的四种状态

5.  由后工程领取、补充方式

请于一开始导入时,就将经营者、管理者全员集合起来,确实教导以上五个项目。虽然有些人是听过就忘,或是好像一知半解。但为了让这些信念能更深植人心,接着就必须透过平日的实践反复教导。唯有透过在日常活动中的实践,他们才更能理解与体会与经营息息相关的丰田生产方式之要义。
p. 182 丰田生产方式的活动,一般大多是由 4s 着手(整理、整顿、清扫、清洁)。

但若依据这里(上述p. 165的五个项目)所写的步骤开始进行,你会很不可思议地发觉,工厂自然而然变得整洁了,员工们的心境也起了变化。我想这是因为在不知不觉之中,(在经营管理者以身作则的领导下)大家都把改善的精神落实到日常生活,逐渐让公司变得更好了。

再谈标准作业,在整备了流动生产的环境,理解了流动生产的意义之后,「标准作业的改善」也就是全员的共识,而能自然地落实与进展。在《流的传承》的译者序中,我写下了这一段:
p. 015 有一次我请教原田前总经理:「以前推进标准作业的改善,可以节省人员,现在总经理为什么推动「物的流动」改善,而不像以前强调标准作业的改善呢?」总经理回答:「推动『物的流动』改善,防止了生产过多,作业者闲下来的结果,组、班长自然会去作标准作业的改善。」从本书中能够更深入体会这些想法背后的意涵。
关键的差异在于「流动的改善」是经营者、管理者的责任,也是让4s、标准作业能否定着的关键环境。《流的传承》2-3章,甚至第4章都在提醒经营管理者应有的作为,而第1章则是大野耐一先生身居部门或公司管理者或经营者时的示范。
言归正传,以4s与标准作业的落实为例,实践丰田生产方式时,经营者、管理者、与现场人员各有职责,但关键在于经营、管理者。
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