作者 吴广洋
趙博士导言
吴广洋老师30年的丰田历练造成他凡事站在高处透析问题。这篇文章用简单的文字讲解分析了产品开发过程中，目视化管理体系的功能和重要性。简明扼要，不可多得！
回顾过往在台湾丰田担任车辆企划工作时，比重最大的两件事，一是「原价企划」，其次就是「开发日程管理」了。
原价企划并非单纯的成本控管，也不只是为了挣攒利润的企划。原价企划的目的，是要在整个商品model life中满足两项要求。第一是在商品定位的市场中，要具有足够的战斗力后援; 再者，必须对企业的经营目标做出贡献(获利、市场份额、口碑话题)。
至于「开发日程管理」，基本的管理重点就是jit，也就是开发项目所涵盖的各职能别事项都要按计划推进，确保如期完成。车辆开发项目日程的dead line来自于销售部门商品企划的上市预定日期，凡事jit是丰田人的处事dna之一，因而这个要求，大家都视为理所当然。有时遇到非内部或预期外因素而有所延误，通常会自发加班力图挽回。车辆总工程师的职责，一如乐团的指挥，调和开发、设计、测试评价、生技、制造、生管、品管、采购(协力厂)、人资、财务等各不同职能，彼此阶段性任务的jit完成、jit衔接，而使整个车辆企划项目，得以如期顺利达标。
2012年退休离开丰田之后，因缘各种机会而有幸接触到机械组装、铸造加工、(非丰田体系的)玻璃/橡胶/电子车用部件、运动器材等不同领域的中小型企业。这些以制造为主业的企业，大都拥有规模不一的负责产品开发的技术部门。令我愕然的是，几乎无一例外的，在开发日程管理方面，不是蒙懂就是开发活动的实务和jit无缘。
一般来说，企业在一个时段中，通常会有复数的开发项目同时进行，因而每个开发工程师通常也需要兼顾复数的开发案。当中，有些项目固然可以顺利推进，但多数项目就是会大概率的横生枝节，特别是全新产品的开发项目，或者是关键部品供货商突然发生大幅人事异动等等，不一而足的突发因素，都会使工程师容易顾此失彼，最终致使整个开发日程滞行延宕。这不仅是无法满足日程目标的问题，更是影响产品上线或上市的日期(影响商机、商誉)，也会使成本控管变得困难，以致大幅增加成本(影响经营计划)。这是丰田极度重视日程管理的重要理由。
多数企业在事务管理、数据管理方面，毫无悬念的都已经计算机化了，丰田当然也不例外。然而，就「开发日程管理」而言，时至今日，丰田仍旧沿用大字报模式的纸本日程表。大尺寸的开发日程表就张贴在项目专属的大部屋墙面上，格式如下图所示。
日程表的横轴是时间序，大型开发案以周单位列表，较小规模案件或个别职能的日程表，则以日单位列表。纵轴是职能别字段，各职能该进行的任务，巨细无遗的就直接列在日程区间。如此一来，哪个职能部门所担当的甚么事项，应该在何时开始、何时必须完成，开发项目有关的任何人都可以一目了然。
车辆开发项目的日程管理，是通过「例会」进行的。所谓「例会」，就是一种定期性在大部屋举行，由总工程师主持的集会，例如每周三下午2点。由于日程表为事先制定，大家都知道内容，时间一到，和当周推动事项有关的人员就会自动到场，因此没有开会通知，也不须出席签到。大部屋内没有桌椅，四面墙上贴着项目日程表，以及相关的各种情报，与会人员都是站着，便于随时移动参阅相关情报。例会进行通常略过on time事项，只报告问题点，包括问题内容、问题真因、挽回对策及日程。对于重大问题，会在日程表上注记，并另以纸张书明问题内容、真因、挽回计划等信息，以便日后能确实follow。这样的进行方式，既能抓住问题、解决问题，过程也相当简明扼要。这就是可视化开发日程管理的样貌。除了车辆开发的大日程管理之外，各职能别的任务进程管理例会，也都是各订时间在大部屋进行。
可视化管理有三个极重要的功能，一是实时发现问题，立即对策，再是情报共有，三是创造知识与积累知识。
一如tps的「自働化」，凸显问题、立即对策、绝不流出不良，其立意是一样的。跨时两三年的车辆开发案，如果未能实时发现问题、实时解决问题，除了无法达成如期目标外，对于以安全为首要重点的汽车产品而言，若令其成为隐患，后果就难以设想了。其次，大篇幅的日程表以及重大问题信息，都是开发人员随时可以参阅、检视的，而例会时则能同时获知最新问题讯息，这意味着如果问题与己身有关，则必须立即考虑何时该采取甚么行动，以资配合问题的解决，如此，很自然的就达到情报共有化的效益。针对重大问题，特别是未曾面对的新问题，则会在例会中集思广益的讨论对策，通常都能得致具有逻辑性的九游会登录j9入口的解决方案，并被整理成a3资料，除张贴于大部屋，也编订序号存盘，纳入知识管理范畴。上述的重要功能，都是「可视化管理」方可以致的，收纳在个人计算机中的日程表，是完全无法堪比的。
在丰田来说，开发日程管理是一种典型的pdca循环活动。一如丰田英二先生的名言∶「造车即是育人」， 落实pdca的执行与优化的过程，就是很好的能力培育，包括透视全局的能力、解决问题的能力，以及能厘清轻重缓急、掌握重点的能力。因此，通过开发日程管哩，以及参与例会活动，可以说都是非常具体的ojt人才培育模式。
许多企业标榜管理计算机化，事务推展ai化，并且都埋头于追求「生产效率至上」，这些想法与目标都无可厚非。但是对于以可视化方式，以jit为重点的项目日程管理的重要性，和其所能衍生的效益则理解不足，诚是一桩憾事。