【编者按】john shook于2009年所写的这篇文章，深刻剖析了标准化工作这一问题的本质，也解答了为什么难于开展。如果你也曾思考这个问题，并有所困惑，你会发现，john的见解可能会让你深受启发。而且，john用了很多自己的亲身经历来解释。原文很长，我们不得不分为5篇。但我们保证不会让大家等待很久，会以“一周三发”的速度让大家尽快领略全文。
你们的标准化工作进展如何？
对这类问题的回答往往难以尽如人意。常见的回答诸如：
“我们没有丰田那样严明的纪律，来保证标准化的实施。”
“我们的准备工作都做好了，但员工没能按章办事。”
“在将标准化的经验向其余工作站进行推广时，我们遇到了很大的困难。”
“我们已经明文规定了最佳的操作方式，但工人们仍然坚持他们已有的做法。”
“员工们不愿意遵照执行，他们坚持自己的做法。”
“我们制订了监督的程序，但监管人员没有严格执行相关制度。”
我想要明确的是，丰田式生产模式是一个兼具社会性与技术性的系统。一项适用于所有精益系统的衡量标准是，这个系统在将人员和流程融合方面做到什么样的程度（即社会性与技术性的融合）？无疑，标准化和持续改善是这种融合的典型代表。
我不想仅仅指出精益生产需要技术部门与人力部门的合作，事实上，每一项计划都需要从技术性与社会性这两个角度对具体的工作作出评价。我想谈谈在微观的层面上，是如何在工作设计的过程中兼顾这两种属性的。无论是一个生产工人在生产线旁操作，或者是职员在办公室办公，他们所做的工作都同时受到技术性和社会性两个方面的驱动。
所有的团队领导都应当注意，你不能仅仅空喊口号。一旦你发现自己忙于在员工中推广标准化的共识，那就意味着你已经陷入了困境。这其实是在舍本逐末。与其受困于标准化推行过程中的各种细枝末节，不如审视一下员工为什么不愿意或者不能执行标准化。并非是为了追究责任而仅仅是单纯的解答这个问题，往往会打开一个与员工没有多大关系的新局面。
接下来我将谈谈在标准化工作中容易被忽略、误解或者遗忘的五点内容。然后去探究诸如服务行业、知识型劳动者、创新性行业、管理岗位等非标准化工作中如何实现标准化。最后我会围绕这五点内容给出一个大纲，这个大纲可能会对读者在自己的工作中实现标准化有所帮助：
1. 不要将“标准化工作”与“工作标准”混为一谈；
2. 标准化并不是共同化（commonization）；
3. 在没有明确改进的定义，以及缺乏结构化的改进流程时，不要强行推广标准化工作；
4. 不断尝试与实践；
5. 不要忽略团队领导与经理人所应当履行的批判性职能。
五项疏漏之一
——不要将“标准化工作”与“工作标准”混为一谈
作为标准化工作的前提，工作标准要被首先明确，但不要将二者混为一谈。以下的术语经常被运用在工作标准之中，诸如：质量标准、工程规范、或者质量规范等。
工作标准是在产品或工艺发展过程中逐步制定的。工作标准包含了为了使产品或者服务满足设计要求所需要完成的所有工作。工作标准的改变需要遵循工艺流程的设计，所以，制造业企业往往有一系列改变工艺设计所需要满足的流程（顺便指出，这类流程往往充满了问题和浪费，因此在进行持续改进时，这类流程往往是需要首先被改进的）。作为标准化工作中的一部分，丰田将工作标准称为“质量标准”。
以下是一些工作标准的例子：
◆ 装配线-将扭矩设为xx磅
◆ 工艺-将原料加热至xx度，并保温x小时
◆ 医疗-加入xx剂量的xx药剂
◆ 咖啡-将咖啡浓缩xx秒
◆ 新闻-xx字数的周刊专栏
对上述的工作，改善同样适用，但方式与标准化工作的改善有所不同。
对于一线的操作工人，丰田式的标准化工作涉及以下三个要素：
（1）时间；
（2）顺序；
（3）特定时间内的物料标准持有量。
a.节拍时间和周期时间
-换言之，客户设定的时间或者工艺流程所需要满足的时间限制
b. 顺序（包括工序能力表、标准化工作组合表、标准工作图。编者注：这三个为标准化工作的三个文件。）
-确定产品生产或者提供服务的最优顺序，例如首先完成a工序，然后执行b工序及c工序
c.特定时间内的物料标准持有量s-wip
-确定过程中所需要的物料持有量。这里所指的物料包括原材料、零部件，甚至可能是信息。
在上述标准建立之后，操作工人就具备了（通过培训、练习和支持）顺利完成工作任务所需要的基本元素。在此基础上，工人可以轻松的学会如何明确问题，加以适当的培训和辅助，工人能够解决这些问题并做出改进。这样一来，工人们可以自主开展pdca循环。
丰田的标准化大师isao kato先生，多年来反复强调这一点：在推行标准化工作之前，一定要明确工作标准。这一点已经被融入了丰田的运作，所以丰田的员工甚至不需要刻意的去注重这些。而在其他的公司，这一准则却往往被忽视，因此在推行标准化时，你可能首先需要在这方面做大量的工作，同时可能还需要在工作标准中加入第四个元素，即需要达到的产出。
<未完待续>