在转传上周专栏《逆增上缘的精益战略》时，我加上了这么一段引言：「我总是能在精益中找到甚至esg⋯⋯等新名词的作法，而回归精益的初衷。企业经营也是一样，不管晴天雨天，日日都是精益的好日。」看看上图的17个「永续发展目标sdgs」，有多少个是在精益活动中常被提到的？别被新名词混淆，做好精益，一举数得！
且以本回峰会中，斋藤孝浩先生发表的「优衣库与zara的供应链，服装行业的风险管理与库存管理」，来阐述精益与「sdgs第12项——负责任地消费与生产」的关系，和精益能解决大家的困境吗？
虽说这是服装业的成本构成图，但也适用于其他行业，服装业的成衣库存特别醒目，一般行业的原料、半成品、完成品的时效性不那么敏感而常被忽视，但其侵蚀毛利的结果是一样的。
精益视过量生产为最大的浪费，就是要减少库存的浪费，更因此启动进一步的改善。且看斋藤孝浩在其新书（《优衣库与zara的经营学》）中，如何解释zara的营运、库存管理对策。
原本就有制造业的功能，再加上能与消费者直接面对面的店铺，垂直整合之后所形成的spa（从商品策划、生产到零售一体化控制的销售）模式，便是zara的雏型。
1 高频度地掌握顾客实际需求：
zara的概念是，若想知道顾客到底要什么，得先让商品先进店上架。在店面观察掌握客人喜好之后，再来配合需求追加订单，而这确实也有其道理。
2 迅速地响应顾客的需求，也降低了库存：
在既有的服装业中，商品从设计到上架需要半年之久，因此一个季节顶多只能跑一次商品周期就结束了。对此，zara的做法是，首次提案商品的备料及生产虽然需要两个月，但因为设计与制造已经内制化的优势，让他们在观察店内新商品的卖相与顾客的反应之后，能够针对顾客要的商品马上追加到货。也因为追加到货的周期平均只需要三周，每进入一个新的季节，zara都能操作到三次的商品周转，每一次周转又再继续提升商品企划的命中率。
3 顾客、公司双赢的营运策略：
在负担最低限度的库存时，若能提高当季的需求准确度，就无须降价求售以清仓，而zara便能在贩卖之初直接使用最佳售价，不必抬高定价以预先在价格上转嫁降价损失。如此一来，感觉买得划算的客人维持其购买意愿，让zara店面得以不断摆上新商品。zara因为这样的良性循环，颠覆了流行服装的设计、价值、价格的三方关系，也改写了速度的定义。
5月15日赵博士与希疆先生的对谈与6月4日李老师专栏的「新零售带来的启发」都是以大家熟悉的服装零售为背景，也许您的行业不似服装行业般短周期地快速循环，但将服装行业当成对照组，应可作为通用于各行业的标竿学习。
我所体认的「sdgs第12项——负责任地消费与生产」是盯紧顾客消费的需求而生产。生产是为销售而服务，库存是是否达成上述永续发展目标的反指针。
为公司营利、永续发展，盯紧库存、落实精益是经营的日常。