精益管理与财务管理

亲爱的现场教练:
我公司原来的ceo是精益的支持者,如今离开了公司,接替他的是一个纯以财务为导向的人。这看上去对精益的实施不利。我该怎么办?

嗯,这很难判断。有可能精益的实施就此结束,问题只是您需要多久才能接受这一点。我不想对一个从未谋面的人妄加判断,但根据我的经验,这不是一个好兆头。

一方面,我的导师之一orry fiume,曾任wiremold公司的cfo,他是一个活生生地例子,证明财务人员也可以深入理解并有效推行精益理念。另一方面,我也亲眼目睹了四例类似的财务人员接手公司运营的案例。先是在早些时候,一个金融家就任一个汽车零部件供应商的最精益的一个部门的领导,然后是几年前,公司被出售给了一个金融集团。在雷曼兄弟倒闭后,金融业背景人员似乎失去了光泽,但在过去的一年中,我又看到了两例ceo离职后,由财务主管或股东融资代表继任的案例。在上述每一个案例中,精益管理均被摒弃,企业又回到了最糟糕的财务管理实践中,就此而言,精益的前景不容乐观。

精益管理与财务管理
当然,我的样本量很小,这种情况下适用小数法则;我也很可能就我的个人经历以偏概全;但我们还是可以找出些原因的。如john shook所述,lei精益转型模型(点击链接)的基础是“基本思维、理念和假设”。事实上,这就是当您在现场讨论问题,问完“5个为什么”后所得到的。任何人对于任何事实的看法,都是基于以下三点:
目前的“真实”情况是怎样的(不管“表面”看上去如何)
事情应该是怎样的(不管别人的感受如何)
从1到2应该怎么做(无论过去的经验如何)

这些观念是对我们个人意识形态的总结。科学思维理念就是列出这三个假设,并通过事实来检验这些假设。这经常需要背离我们的本能和直觉。所谓科学,是那些能够说服我们的论点,比如地球是围着太阳转的,即使我们每天都能看到与之相左的现象。

精益的思想可以概括为:
您在现场所看到的,才是现实情况;您要与所有参与的人一起接受这些现实情况;
对现场改善的目标,是实现零事故、零缺陷,1×1排序生产,品种多,100%的增加值,全方位多角度进行改善。
所采用的方法是,全员参与、随时、随地进行改善。

相比之下,财务管理的思想是:
目前的利润率总是不够好。
收入要提高,成本要降低。
寻找新的机会去提高价格,并逐行检查预算、降低成本。

现在,作为精益人士,我们知道,以财务为主导的思维,是以牺牲公司的整体市场地位和未来收入为代价,从而获得短期收益,诸如通用汽车公司的破产,以及其他所有我们亲身经历的,因唯财务论管理而毁掉的优秀公司。但是财务计算在两点上是有道理的:
很简单的理论-依靠低价买入和高价卖出赚钱没什么不妥。

财务数据有既定的模式:目前会计账目的设置,会重点关注销售和成本,但它包含了一些错误的假设,比如把库存定义为资产,这是根本上与任何一种精益思想相违背的。

接受现实
精益思维方式的成本核算是看企业的总成本,因此它把一些特殊成本也作为成本的一部分一并考虑,并关注库存对现金流以及盈利能力的影响—提高库存周转率,可以增加利润。事实上,orry fiume和其他人正引领精益会计改革运动,目的是纠正传统财务会计的根本缺陷。令人遗憾的是,只有那些精益人士才理解这些观点,因为他们本来就熟悉精益思想。

我的社会学教授,已故的raymond boudon,曾经教过,大多数意识形态是基于理性思考的基础之上的,但往往被用错了地方。在这个例子中,卖高/买低的意识形态,在一个新的市场上有其合理性,但在成熟的市场完全不适用。(人员工资在上涨,如果可以找到更低的成本,为什么要花大价钱去买本来可以低价买到的东西呢?)所以精益思想在成熟市场很有效,因为这是实现持续盈利的另一条途径,它基于从运营方法上,不断地消除自身的浪费,而不是去占客户,员工和供应商的便宜。

不幸的是,正因为大多数的思想意识符合理性判断(即使不实用),它们很难被动摇。一个职业生涯建立在财务理论上的纯粹的财务人士,需要通过极端经历,并有开放的思想心态才能改变思维,去支持精益管理方法(如上述,orry的案例)。因此,您的公司,精益管理能够持续下去的机会确实是很小的。

正如steve peters博士所言,人生的真相是:(1)生活是不公平的,(2)目标总是在不断变化的,(3)世上没有板上钉钉的事情。我很抱歉地说,这就是发生在您身上的。您必须要去接受这一点,只是早晚的问题。

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