驱动业务（续）
推荐一本书给大家——《领导变革》，当然我知道很多人不太喜欢看书，但是这本书很薄，是一位变革大师，如果你想学习变革只看一本书，那必须看他的书，作者叫约翰·科特，40年前写的一本经典书，到今天一个字都可以不改完全适用，绝对是大师，他的这个变革有八步法，绝大多数的变革方法论实际上很多是从这个八步法演化出来的。
八步法里面的第一步他讲的是什么呢?
第一步，他首先不是讲技术层面的问题，不是教你怎么变革，他第一步提的是什么，就是如何建立紧迫感。
我不知道大家有没有体会，就是你任何的变革第一步就是建立大家的紧迫感。你可以体会一下，今天我们推精益变革和卓越运营，你们所有的人扪心自问一下，现在你自己作为一个员工，有没有感觉到这件事情很紧迫?如果你感觉好像还没这个味道，那我觉得这里面还有工作要做。如果管理层都没有这种感觉，那就不用说一线员工了。因为这个是一个传递的过程，首先是一层一层往下传，这个是所有变革的首要条件，如果这个条件没有达到，后面的技术面做得再好，效果也出不来。
然后怎么来增加这个紧迫感呢?这个话题展开的话可能有点大，但是总的来讲这个是自上而下的过程，实际上就是从逻辑上、从情感上各方面都要进行这个影响。这个是第一个叫驱动业务。
驱动业务(续) – 日常活动的战略指向
这里也可以再提到一个点，叫日常活动的战略指向，这个讲的稍微有点拗口，是什么意思呢?大家现在刚刚开始做，可能现在还不需要这么高的要求，但是当大家把这些基础的模块建立起来以后，比如说层级职责会议现在在开了，当然开的时间还不长，快速问题解决也开始在弄了，领导标准化工作也在开始做了，现在大家还在一个起始阶段，很多东西还有点摸不着头脑，这个到底要干什么?这个跟我有什么关系?还在这个阶段。慢慢等大家习惯了，这个就变成一种固定动作了。这个时候可能接下来要挑战大家一个东西，就是你把这些东西变成日常工作以后，就要思考一个问题，这些每日每周重复性的动作到底跟战略有什么关系。
比如说改善模块，员工要求他每个人每个月提一条改善，这个是铜牌的成熟度要求，你即便达到了那个状态又怎么样呢?你会发现有时候员工他提的改善，这个你经过数据分析，发现他跟你的重要问题的导向，或者战略的重点未必是完全匹配的，那这个时候怎么来调。这个就是管理层要研究和驱动改变的，所以你怎么来引导员工他的改善方向要进行调整，来匹配我们的战略或者核心关注的问题，这样员工的努力对于业务的驱动会价值最大化，这个就是更高级的话题。
领导标准化工作也类似，初期阶段更加关注的是工作描述转化过来的领导者的规定动作，这部分属于静态部分，也是管理的基本功，需要先做扎实做精细，具备可持续性；然后下一个堡垒，就是面对现在那么多市场变化、不确定性、各种变革、以及这些变化带来的纷扰，如何设计领导者的每日每周的新规定动作，形成新的套路，新的做法，新的习惯，新的路径，以应对这些动态挑战，应对当前的核心问题，应对变革需求，应对战略重点的突破等等，这个就是领导者标准化工作这个工具的战略指向性。
我想这个可能目前阶段还不着急，等大家习惯慢慢建立起来，形式上都有了，这个时候要开始看更高级的话题，这个是我所谓的日常活动的战略指向性。
