如果讲到精益变革和卓越运营体系，虽然形式上有很多工具和模块，什么快速问题解决(简称 rps)、什么领导者标准化工作(简称 lsw)， 什么层级职责会议(简称 t 会)等等，但是所有的这些内容都指向一 个东西，就是改变大家现有的思维模式和行为模式，持续优化大家做 事情的路径以达到更好的结果，这样大家在日常工作和管理上能够形 成一套共同语言。我觉得这一点是至关重要的，所以这其实也是一个 成功与否的检验点，就是大家推精益变革和卓越运营，最后如果发现 大家的行为模式没有发生根本改变的话，其实你很难讲它是彻底成功 的，虽然大家引进了很多表格工具，引进了很多形式上的东西，但是 最终是否成功的检验，其实是看大家的行为模式和思维模式是否发生 了深刻的改变。
以下我会分几个部分来阐述精益变革和卓越运营推进中，从文化的角度，有哪些基本要素构成了所谓的精益和卓越运营文化。通过一些例子来体会一下每个文化要素如何理解，本质是什么，以及需要用什么方法。
一、驱动业务
很多人讲，要更卓越，就是要从指标各方面能够做的更好，实际上就是要有结果，所以就正好连接到我这里讲的第一个点，叫驱动业务。
我们推这个精益变革和卓越运营，首先不要急着去了解里面具体有什么东西。第一步要解决一个根子上的问题，就是我为什么要推做精益变革和卓越运营。因为如果你没有搞清楚为什么的话，其实推下去的时候你会发现阻力会很大。因为大家都很混沌，我到底为什么要做这个?现在大家都很繁忙，手里的事情本来就来不及做。
精益变革和卓越运营到底跟我们的业务有什么关系?一般我到一家企业跟我们所谓的铁三角(指总经理和核心变革领导团队的三~四个成员)交流，其实就问几个简单的问题。
第一个问题会问我们这家公司业务上的五大优先级是什么，当然有不同的问法，我可能也会问，“你现在花时间最多的五件事是什么?”或者说还有另外一种问法是:现在让你们每天晚上睡不着觉的最头疼的3~5 件事是什么?这个实质是在问完成优先级推进中的卡点在哪里?这是第一个问题，第一个问题看上去跟精益和卓越运营没有太多 直接关系，其实是推进精益和卓越运营背后的重要背景，或者说这个 问题的层次是高于精益和卓越运营的。
第二个问题，那你们认为基于这五大优先级，精益变革和卓越运营跟这些优先级到底是什么关系?精益变革和卓越运营到底是怎么来驱动这五大优先级，这是第二个层次的提问。当然这个问题比较大，是一个开放式问题;但大家知道跟高管交流基本上是在这个高度上交流，所以呢这个问题一定要回答清楚，就是精益变革和卓越运营到底在业务战略上到底起什么作用，是怎么定位的，跟五大优先级到底在逻辑上是什么关系?是什么样一个驱动关系?这个是要讲清楚的第二个点。
当然第三个问题后面可以是一些技术性的提问，基本上可以聚焦在精益变革和卓越运营本身的理念、工具、方法等偏技术层面的问题。这个在这里不展开，每次都会有差别。
讲这些的意思是任何一家企业推精益变革和卓越运营，我关心的首先从上而下是不是搞清楚这件事。如果这个铁三角讲得很清楚，那接下来可能就要看中层管理者能不能讲清楚。中间层如果没法讲清楚，那说明高层到中层的沟通还没做到位。然后如果中间层也讲清楚了，非常好，我们再看基层和员工层是不是有点感觉。当然对员工层的理解要求不会太高，不是说员工还要人人大谈战略，这也不现实。我可能会问员工，你们每天在这边工作，你们听到领导们经常在讲一些什么，对你们的工作有一些什么样的要求是可能提的比较多的，那可能从这里面可以来提炼和理解，也就是对员工来讲，他所接触到的企业的优先事项是什么，以此来判断我们的这个传递到底传递到哪个层面，断在哪个层面。另外，如果更进一步，也可以问员工，基于这些信息，你们认为自己可以做一些什么，来帮助企业做得更好?是否经常提出一些想法和意见?是不是有渠道提，有人会处理，有人会闭环回复?是否感觉自己对企业的经营或管理提升有价值?等等。
这些实际上就是我讲的驱动业务。也就是说所有人的认知，不管他认同不认同这个卓越运营或者精益理念，在业务层面他的逻辑是不是先打通了，我为什么要做这件事儿?因为如果这个逻辑不通，对所有的人来讲其实他没有紧迫感，他不会认知到做这件事很重要，也不会认知到如果不做这件事会有什么后果。
