解读jim womack的精益思想：过去、现在和未来
7月3日，自1990年代以来，精益活动大本营之一的英国精益企业学院（lean enterprise academy）发布了精益倡议者jim womack 4月23日在英国所做，以lean thinking: past, present and future为题的开场演讲。历经30多年来的精益活动，且世界的经营环境丕变，新科技、新要求、新需求纷至沓来的情况下，jim 提出了他对已经持续了30年的精益活动，应有的自觉与愿景的看法。
以下摘录几则我觉得有趣的章节
一、先谈结论
这是我个人觉得重要的一个最终思考。我们正在从我、丹尼尔等人的创始世代过渡，我们并没发明任何东西。我们只是擅长把人们应该知道的一些事情写下来，并让很多人去尝试很多事情。第一次精益跃进的耗竭是自然的。随后的跃进必须由下一代完成。我说这些人是维持和改善的人。dave（brunt）、peter（watkins）和david（marriott），这些人是维持和改善的一代。我已是吹号角并传播讯息的一代。
在我看来，我们可以有第二次的精益跃进，这让我感到非常鼓舞。我认为大家都很幸运地拥有lea。看！在我所谓的「使命活动」总是很困难的。我一直把我们视为「使命者」，试图让人们改变他们的信念和实务。但让人们改变他们的信念和他们实际的行为总是很困难的。所以，从创始世代到下一代的跃进总是困难的，但我认为我们正在取得进展。正如我所说，我对重拾关联性抱有希望，这是我们应该到达的地方。所以，这取决于你们，而不是我。我对大家所做的工作感到高兴。这可能比你意识到的更重要，而且你应该去做。
a前辈的回馈
谢谢李老师。1998年我服务的delphi公司启动精益变革，聘请刚刚成立不久的lei womack、shook、harris等人担任精益导师。他们系统性地传授tps 哲理、各种现场改善的方法和工具，并举办改善工作坊作示范，等等。delphi美国境内的工厂都是由uaw工会组织的，纵然如此，劳资双方能够密切合作，公司营运绩效的改善极为显著。密歇根大学liker教授在第一版「the toyota way 」中对delphi一个工厂的进步有详细的叙述。
现在回想起来，对这些先驱们不由得兴起感佩之意。因为他们也是在「做中学」，lei陆续出版的书籍更是将tps的不传之秘（例如我珍视的《创建连续流，ccf》公诸于世！他们善于与丰田上下建立关系，善于「格物致知」，善于组织世界各地同好……精益运动迄今近30年，有今天的蓬勃发展，他们功不可没！在此向他们致以十二万分的敬意！我想，精益下一代的传承应该如同原田先生「流的传承」的心愿一般，将tps的原意忠实地交代下去。感恩?
我的回馈
前辈的经验弥足珍贵，精益有30年，源流的tps有70年，越是景气低迷，越是被注意到。原因自明。
二、提醒「失去与世界的关联性」
现在，软件正在吞噬世界。当你看见ai和gpt与精益社群几乎没有互动的事实时，我想，哇！我们也将被吞噬。我们将从世界的记忆中消失。此外，我们对绿色环保是否有关联性？这是一个有趣的问题，我们被认为是那些让你拥有更多东西的人，但这不是大多数环保人士所想要的。如果你是个真正的环保人士，就会认为多余的物品是有害的。所以你看我所提到有关精益的所有事情，会说，哇！我们正在失去与环保等大家所关心议题的关联性，我们应该做点什么。
那么，这意味着是时候进行根本原因的分析了。但等一下，还有一个情况更糟的课题！我忘记组织和员工之间没有忠诚度的事实。这真的是从里根和撒切尔时期开始的。股东价值成为一切的终点和目标，不惜一切代价追求获利。我们可以突然在世界各地进行套利。任何你无法解决的问题，大多数管理者会认为他们所拥有的一切，都可以外包给你从未听说过的国家的一家公司，而且这不是你的错。
所以，当你认为我们今天没有任何忠于任何事物的员工，以及年轻人根本不知道忠诚时，有多少公司与丰田不同，可以说在过去的70年里，他们从未解雇过任何人？无论情况多么糟糕，人们不忠诚是有原因的。
我的回馈
若从1990年算起，精益活动在全世界已经超过30年，2000年后，因景气大好而逐渐失去光彩。2023年后，大家对疫后的世界与地缘政治束手无策，而又被回头注意。这好像与1973年的丰田，因较有能力渡过石油危机而被注意的状况如出一辙。为何如此？「彻底排除浪费，无止境地追求底线」是丰田的基因。有点自虐，但有如「莫非定律」的信徒，永远在探索可能的意外，因此能有备（人的能力而非库存）无患地快人一步。没有科技，传统之分，只有是否外观环境、内观内省地补足短板而已。
三、不是用库存，而是累积现金作缓冲
在过去的70 年里，丰田从未解雇过一名正式员工，尽管在1950年遭遇濒临倒闭的危机，经历很多困难，当时他们解雇三分之一的公司员工。他们愿意在组织中（排除浪费，消减库存）以现金的形式创造缓冲。因此在这次疫情中，销售大幅减少时，当你无法制造汽车时，你该怎么办？你就做改善（kaizen）。当你无法制造任何东西时，就会有员工在做改善，这是他们对员工做出的承诺。
四、在完全混乱中你无法实现jit，任何生产排程系统都会有问题
大组织的世界是透过erp内的mrp运作的，而小公司则仍然使用excel 安排生产计划，根本没有jit的存在，当没有jit时，jit怎么可能是短缺的原因呢？我已经反复地向记者解释过这一点，但他们谁也不理解，他们不想理解，因为新闻业的一大部分是找出责任归属，故事需要一个坏人，所以我们变成了坏人。虽然我们是好人，却被当作坏人来指责，正如我所说，这感觉像是失去了关联性。
五、不只回流，还要精益回流才有意义！
但是如果我们「回流」，但不「精益回流」的话，你得到的将只是通货膨胀，在过去的12年里，我们在精益企业学院（lei）最有趣的实验之一就是与ge家电（现已不再是ge公司）合作，将家电制造业回流到美国，这是非常戏剧性、非常困难的，我们都在努力，但最终结果是非常惊人的，这是可以做到的。所以，我是一个乐观主义者。
六、关于日常管理与流行的管理板（中央控制盘）！
我们有日常管理，我们认为我们知道如何去做，但且慢！除非你有及时的问题解决机制，则日常管理不会奏效。你会看到这些现在遍布全球的「生产管理板，production control boards」，这就是我所说的「无聊的散步，bored walk」，每天早晨大家都站在管理板（也许是power bi的杰作）前，看着上面列出的昨天发生的所有问题，但今天这些问题还会再次出现，虽然，我们有一些可能会奏效的笨拙权宜之计，然后我们把它们都列出来，卓越营运（opex）团队每月会来一次，开始他们的柏拉图分析，寻找唾手可得的成果，但到那时候，果实早已经在地上腐烂了，所以这不是我们要做的事情。
网友的回馈
在许多访厂的经验中，我们普遍看到生产管理板的异常的管理节拍距离jit的精神还有一段距离。好一点的公司，在线的异常是下班前，或隔天才讨论；但多数是一周或一个月干部或部门会议时，才整体检讨一次。jit告诉我们，产线的异常要落实「时时刻刻管理」，这是大家共同要努力的目标！
我的回馈
我们（老板）很快的pd，就没下文了，是否落实？全员日常的ca则没人关注。“jit”是流向后工程、顾客的「商品、良品」流动，已经内建了「roa，快速的资产流动率」的内涵。「自働化」是自働报告、冻结「不流动」的现场，人人都可当福尔摩斯，可最少警力的夜不闭户。
七、关于精益应对物料不足的问题
关于精益作为应对短缺的对策，情况是这样的，黑天鹅事件是无法预测的，无法预测它们会在哪里发生，幅度多大或者持续多长时间。因此，没有任何生产管理系统能够完全保护你免受黑天鹅事件的影响，jit（及时生产）可以做的是保护你免受正常变异的影响，这正是它的精妙之处，它能非常快速地检测并频繁地做出小幅度调整，因此，我们在这里有一个需要解决的问题。
八、精益不但没解决问题，反而问题层出不穷
值得深思：精益也很脆弱。当我们在1987至1988年于麻省理工学院创造「lean, 精益」这个词汇时，有两个阵营在争论。我的阵营想称之为「精益（lean）」，我是团队领导者，所以没有投票，结果我们称之为精益。另一个阵营（人力资源部门的人）想称之为「脆弱，有很多问题」（fragile）或「脆弱稳健」（fragile robust）。他们的观点是，如果人们不相信自己有很多问题，如果你没有积极参与解决问题的人员，并且你没有实践精益，解决问题的管理者，精益就会消失。的确，它会奇迹般地消失，我已经见过很多没有精益实践的情况。两年前我去看了一些公司，你会说那里「有些精益」，但等我再回去之后，却看不到任何曾经发生过「精益」的证据，精益就这样消失了。所以，我认为那些主张脆弱的人提出了一个很好的论点，但我也知道我无法到世界各地去试图让高阶主管接受用「脆弱，你有许多问题」想法，为「脆弱」生产，创建一个「脆弱」企业。这不是一般人能接受并准备去做的。
网友的回馈
精益的确很脆弱，来自现实世界商业模式的竞争压力，许多企业不得不妥协，转而追求短期的利益。但是，真正的信徒们从来没有停止过努力，从培育内部人才着手，建立属于自己「永续」的改善文化。
「精益被西方研究了30年…」tps似乎已经没有秘密可言！jim似乎在担心lean的传承会失去动力而没落？其实，精益运动的前10年偏重「工具」，那只是tps这座大冰山的一角，在水面下最重要的「人才培育和每日改善kata 」却被忽略了！许多实践者在反思之后，开始强调丰田「尊重人」的内涵，将之发扬光大。最近几年出版的「提高标竿」、「丰田示范，the toyota engagement equation」、「永不凋零的改善魂」等书籍都是讲解这方面的好书。
过去的30年一直有很多默默耕耘的精益人在努力，他们的心得也被报导。可以说，精益需要tps的验证。感谢李老师和群组中热心的老师们不断的提醒和教育。
另一位网友对「数字与绿色双转型」的看法
读到这一段很有感：「大家也许认为对精益已有了解，而无法被继续吸引。精益已被西方研究了30年，jim不改其初衷地认为需要下一代来接班。」
之前到大学的工管研究所与中小企业演讲，发现年轻学生及准备接班的企业家二代或三代，由于是数字原生世代，对于精益或tps，觉得是老派与过时的观念，不了解也不想了解。但我观察欧洲企业的做法是，他们是已内建精益，也就是lean inside，然后再来推数字与绿色双转型。例如bmw的i-factory同步推lean, digital, green。我在参观az疫苗斯德哥尔摩厂的现场时，也发现az非常重视现场的精益管理与团队的持续改善。然而，在台湾的现况是，精益逐渐被淡忘淡出，数字绿色双转型成为显学，忽略内建精益的数字与绿色转型，反而会造成有限人力、资源、时间的浪费，影响台湾产业的长期竞争力。如何让年轻学生与年轻工程师、二代及三代企业家，了解tps与精益，并应用于实务工作的改善是当务之急。
九、结论
以上的论点都是jim与danel1990年出版的《改变世界的机器》的内容，相对于近30年来，各种论述、方法的起起落落，源自丰田汽车的精益还是不时被提出的济世良方，足见其历久弥新的魅力。jim作为吹起号角并传播讯息的第一代呼吁第二代接班，吾辈当奋起！