在几篇专栏中曾出现的上图，经朋友回馈，与昨日陪同早稻田大学藤本隆宏教授参观某公司之后，做了些许修改，更能说明企业应有的经营活动。
2024年3月19日的专栏——「大量采购比较便宜？为何日本经营之圣稻盛和夫坚持「只买一升」原则」中，曾讨论过「警觉“固定成本”的增加」。如上左右图的差别之一，即是下端绿色的固定成本，因此右图可以降低损益平衡点，而在较低的营业额即能盈利，且在相同的营业额之下，可以有较高的盈利。这方法在需求下滑的时代尤其重要，不只可居于不败之地，甚至有余力去争取新订单，这是平日高管们在经营上减少浪费的结果。2024年6月18日的专栏——「逆增上缘的精益战略」，溢达集团奋战的案例也是具体的突破框架，转型案例。
但若你问「要如何在短期内下降固定成本呢？」
换个角度思考，参考上左图，习以为常的呆料、缓冲、安全库存，是否可以降低呢？这也是精益生产的特异功能。以下两种库存是否如固定成本般地持续存在：
01 呆料<<<<
不论是原料、半成品或是完成品，均已无法使用、销售，但在财务报表上仍具如新品般的价值，所以食之无味，弃之可惜。但是否有人思考「如何活化、转售⋯⋯」，最重要的是思考为何发生？如何再发防止？
02 为了吸收需求变异的缓冲库存、为了对应自家变异的安全库存<<<<
均是在现在，或是在高需求的营运状况下，为了保障准时交货而设定的库存。但现在需求低的状况下，首先应检视那些库存水平的必要性，接着要活用低负荷下的余裕能力，思考如何更降低这两项库存的水平。
即使如右图的丰田的低库存系统，也还是在思考如何更降低库存。
库存=顾客现在不需要的＝浪费=影响公司盈利
说丰田追求的是「零库存」也不为过，如何降低「工厂内库存、工厂外物流系统的库存、供货商厂内库存」，也是昨天与参观对象公司高管们恳谈的话题之一。在如他们的低库存状况下，可降低的库存余裕、实际效果已经很低了，为何还要如此地斤斤计较呢？老生常谈：「若就此自满，不进则退！」
在上右图中，我在变动成本中追加许多小方形、圆形、三角形等，顾客不会付费的浪费。昨天在参观国瑞汽车时，各制造部都有5年内降低「价值（顾客会付钱）以外成本（如冲压后的下脚料）30%」的目标，且每月追踪进度。这做法是丰田系统中，长期的财务支持改善的做法。
当然改善的实绩很重要，但这样的持续降低成本，如同持续降低库存活动一样，可时时提醒所有人员，月月提醒管理者、高管们是否精进，接下来要再如何改善的系统性改善活动。
结语
帕雷托法则（又称为80/20 法则）中，以20%努力获得80％的效果是容易实施，且为大家欢迎的方法。这的确是有效率的方法，但也容易被模仿超越。作为领先者的丰田正在做什么事呢？方法有两种，一是另辟蹊径地改变方法，另一种是追求完美地近乎苛求。若谈效率，另辟蹊径是好方法，但这是工程师、菁英们的长期投资工作。对人数众多的现场来说，如上图的在熟悉的领域追求完美地近乎苛求，则是另一种领先快捷方式。看得出来等，丰田是双管齐下，全员日积月累的小改善，助长了累积成大突破的基础。