这是在「改变世界的机器，the machine that changed the world」作者jim womack 9月中访问丰田时提到，丰田汽车对于2008年的金融危机与2009-2010年间，丰田的召回危机所做的反省总结。
最新的camry可说是实践上述方针的具体实践：
2017/09/18 camry 的总工程师胜又正人先生在对lean global network访问团说明07/10才公开的新camry特色时提到，传统上包括丰田，设计部门和生产技术部门好比在河流的两侧，彼此看得到，但却吝于往来，这回在camry的设计与生产准备的过程中，这方面有了很好的突破。这不是常见的理所当然要做，但却又做不好的事吗？silo与河流出现在胜又总工程师的语汇中，可见部门间立场的冲突与矛盾，常以筑高墙挖深壕、眼不见、不相往来为对策。
胜又ce提到他是如何处理这问题的。当设计草图出来之后，他邀请生产技术部门的年轻人们来交流。以往生产技术部门的人常以技术的立场来思考，既有的设备是否能够承担？是否容易作业？是否容易维持质量等等⋯⋯。但这回胜又ce对年轻人们动之以情，燃起了他们的挑战的热情，说是愿意回去努力，于是突破现状的新camry逐渐成形。
对丰田人来说“回归本源”，为了要把客户放在第一位，代表了什么含意呢？从以下我们可以看出端倪，1988年参加丰田的入社式（进入公司典礼）时，丰田章一郎社长以1982年工贩合并时所提出，新生丰田的3c精神(creation, challenge, courage )勉励新人。张富士夫社长所归纳的toyota way 2001则有challenge, kaizen, genchi genbutsu, respect, teamwork。这些勉励与口号的对象都是丰田人，有果必有因，难道不是丰田的层峰看到了丰田人的问题吗？
正迈入80周年的丰田汽车，一路上从乡下的中小企业发展成世界级的大企业，仍时时以不可沾染大企业病为戒，在历任层峰平铺直述的口号之下，显示了丰田也有一般企业常见的部门间冲突与矛盾，但一如我们在新型camry开发的过程中所看到丰田的管理实践，拉动行灯（andon）面对问题、接受问题、解决问题，则是最简单直白的丰田模式。
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