趙博士导言
我去年有幸到东莞参观一家“有温度 有文化 有品位的儿童医院”。该院大楼前树立了一座巨大的长颈鹿雕像，接待我的曾主任介绍说，为了让儿童患者不害怕到医院来打针吃药，特别取了个匿名“长颈鹿医院”。我当时就对这家医院从患者角度着想的思维方式留下深刻影响。
果不出所料，这家有心满足患者的医院在学习“精益医疗“不到一年的时间里，以超出我们预期的速度动员了几个示范科室的医生、护士、和行政部门，展开为患者提供高质量的医疗服务，减轻医护人员的工作负荷，并且提升了医院运营效益的实际行动。他们之所以能有效的取得成绩，主要是改善了试验科室的流程，把流动和拉动的概念植入医院的管理体系。因此，我特别高兴把这个故事介绍给大家。希望你们也能在常去的医院里享受到“精益医疗”的待遇。
何为客户最需要的理想状态
作者：曾沛扬 医务科主任
东莞市第八人民医院（东莞市儿童医院）
医院管理背景
东莞市第八人民医院（东莞市儿童医院）是广东省三大儿童医院之一，2015年挂牌成立建设专科医院，在不到5年时间里，医院始终着力于建设精益化温暖医院，坚持“病人为中心，员工为本”的办院宗旨，践行“温暖救护，简约诊疗”服务理念，走正路、行大道、尚品质，成为广东省博士工作站、中山大学博士后创新实践基地、广东省新生儿护理抢救分中心、海峡两岸新生儿医学研究与培训基地（华南），年门急诊量达130万人次，出院患者超5万人次，成为了粤港澳大湾区儿童异地就医首选目的地之一，2019年专科影响力排名跻身全国50强。
何为客户最需要的理想状态
任何管理理念的落地，必须依靠有效的管理工具。2019年2月，医院正式引入和推广精益管理，从此品质医院建设进入了快车道。
在医院推行精益管理，客户包括患者和员工，更多则是以患者为中心。
精益医疗的五项基本原则耳熟能详，但如何落地实施，形成“流动-拉动-持续改善”的价值流，却各有各法。
作为一家刚兴建的儿童医院，大楼、员工、设备、服务都属于“新”的状态，但“新”并不代表高品质和患者满意。于是乎，“什么是客户需要的理想状态”，成为医院开展精益实践中反复追问的口头禅。一旦明确了客户需求的理想流程，相当于未来价值流图，“流动-拉动”就有了持续改善的目标和源源不断的动力。
消除和避免浪费，缩短工作周期时间，让服务变得更有价值
新思想 新尝试
2019年2月，医院成立精益管理发展小组并起草通过《精益医院建设三年规划》，于同年3月举办了第一期精益医疗绿带培训班。学员们通过连续5天的脱产学习，初步掌握了精益医疗概要、科学解决问题方法、现场观察与数据思维、价值流图、根本原因分析、a3问题解决等工具，并陆续开展了22个精益改善项目实践。
新思想，新尝试。学员们先从“提高骨科首台择期手术开台准时率”入手，探索如何“流动-拉动-持续改善”价值流。
手术室是医院高成本中心，环境要求高，仪器设备集中，医疗资源紧缺且消耗高，手术室首台择期手术准时开台率是衡量医院运营效率和管理品质的重要标志。2018年骨科住院量增长14.3%，手术量增长11%，2019年增长势头更为明显，4间骨科手术间接近满负荷运作，员工抱怨首台择期手术开台普遍不准时，存在明显浪费，有必要尽快启动改善行动。
据统计，2018年全年首台择期手术开台准时率仅为8%，平均延迟时间为32分钟。从价值流图得出改善爆炸点：麻醉后等候医生时间过长。
医院参考中山大学孙逸仙纪念医院、中国医科大学第一附属医院等行业标杆的指标情况，确立改善目标：2019年6月份起，骨科每月首台择期手术开台准时率超过70%，8月份达到85%水平。
改善小组针对改善爆炸点，回顾分析历史数据发现医生迟到与首台择期手术超时开台正相关，立即展开头脑风暴，利用原因树等工具进行根本原因分析，具体如下：
- 缺乏合理可行的首台手术效率管理规定；
- 未及时召开医护动员会以达成“首台优先”的共识；
- 手术室没有及时统计并反馈迟到情况；
- 医院缺乏奖罚机制；
- 未能通过手术安全核查，强化团队协作。
未来价值流图反映患者最需要的理想状态
找到了原因，对症下药，让价值流动起来！
01 建立《骨科首台择期手术及时开台管理制度》，明确从术科送病人到正式切皮的岗位分工和时限要求：8:00 前病人送达手术室，8:30前完成麻醉，8:30前一助上台，8:45前主刀上台，8:55完成timeout。
02 先后3次分阶段全员培训以达成“首台优先”共识，只要每周有1台以上迟到，就无法达成目标，术科调整交班和查房流程。
03 手术室设置首台手术效率管理看板，每天在手术微信群公示人员迟到情况。
04 每月公示一助和主刀医师到位准时率排名，并进行末位谈话。推行红牌警告制度：连续3次，或一个月累计5次迟到的科室，下一个月内不安排首台手术。
05 修订《骨科手术安全核查制度》，医师、护师、麻师须8:00前在手术室缓冲区按照标准对白范本完成“三师会核”。
多次会议达成共识
价值流动，骨科手术医生积极参与，手术室根据手术需求，持续改善存在问题，持续改善和巩固成果：
- 首台手术开台准时率逐月增长，2019年6月份达到65%，8月份84%，9月份95%（72/76），连续21天准时。改善效果达到预期（p<0.05）
- 首台手术开台平均延迟时间从35分钟，6-9月份下降到16分钟，降幅54%
- 麻醉前三方术前安全核查率达100%。
2019年1-9月骨科首台择期手术开台准时率
截止发稿，该项目依然持续开展，准时率始终稳定在95%以上。
精益小组通过开展该项目，敢于直面临床最迫切需求，由一线人员参与，紧紧抓住关键节点达成改进共识：手术缓冲区麻醉前的“三师会核”，确保手术医生已经到岗；小小看板发挥大作用，在医生必经通道公示迟到情况，激发自我管理主动性；红牌警告制度 末位谈心，筑牢相互贡献共享的团队协作意识。在医院几乎“零投入”的前提下，自然而然地达到改善目标，这是“少管多理”精益改善典型案例。
精益医疗的横向推展
随后，医院陆续开展了22个精益改善项目实践，涵盖了手术管理、优化就诊流程、药房管理、合理用药、人力资源管理、院感管理、库存管理、报销管理、后勤管理等各个方面，在改善流程、控制成本和提升服务体验方面成效明显：
- 骨科手术平均接台时间由71分钟，缩短到44分钟。
- 术后患者每天换药120分钟内完成达标率由42%上升到97%。
- icu护士人均走动时间由126分钟/天缩短至36分钟/天。
- 内科平均住院日从7.1天降到5.8天。
- 员工外出差旅费平均报销时间由45天缩短至5.2天。
- 门诊西药房取药等候时间超过15分钟的患者占比从40%下降至5%。
- 紧急输血限时送达率由12%上升至88%。
- 药库周转天数由28天缩短到16天。
- i 类切口抗菌药预防使用率由33%降至22%。
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“流动-拉动”价值流带来的观念转变
- 管理从定性改善向定量改善转变，从“被工具套牢”到“把工具用好”转变，并要以客观指标衡量工作是否有效，用数据说话。
- 人人都是医院管理者，尊重和发挥每个人的长处，并为医院创造管理价值。
- 识别浪费，关注价值，改善行动要从本位主义任务式的参与，转变为以服务对象为中心的主动参与，利他就是利己。
- 避免“一言堂”和“想当然”，到现场去，集思广益。
- 追求沟通和合作的三个层次目标：达成共识，安心满意，核心价值最大认同。达成共识是安心满意的前提；安心满意最终是为了核心价值最大认同；不断凝练培育医院精益改善文化。
新起点 新参与
根据《精益医院建设三年规划》，2020年是医院精益管理行动年，7月份医院启动了精益医疗实践内部培训班（第2期），讲师全部为第一批绿带个人，根据实战经验设计课程，力争培养新一批精益种子，参与精益项目改善。正在进行的内部培训反响热烈，大家踊跃报名参加，积极参与课堂作业!
院科两级、上下联动参与精益管理，争先创优，浓厚的精益文化氛围正在形成！医院对精益化温暖医院建设充满信心！
精益培训场面热烈
以上就是东莞市第八人民医院（东莞市儿童医院）“流动-拉动”价值流的探索和思考。
事实上，精益思维属于“少管多理”的管理哲学，是一种通过恢复事物本然秩序，达成客户最想要的理想状态，促进企业长期繁荣和趋向更加美好。
精益医疗蕴含着“少管多理”的管理特性：以人为本，发挥人的长处，充分授权、全员参与、实现人的价值等等。
也许，上述这些就是精益实践中“流动-拉动”价值流的的标准方法！