《精益产品与流程开发》连载十
第三章 观察开发活动中的浪费（1/4）
为什么传统开发流程无法运行得更好？为什么会存在如此之多的延期、超预算或者不盈利的项目？开发人员有60%甚至更多的时间被浪费掉了，而在这些时间发生了什么？首要的是，只有你学会了如何清楚地观察组织中出现的问题，才有可能解决这些问题。
这一章将帮助你学会观察知识浪费。观察浪费将会有助于：
- 决定是否变革，以及变革什么；
- 证明改革的必要性，说服他人；
- 识别出可以立即改变的事情；
- 理解精益系统；
- 将精益系统融合到你的实际情况中去；
- 持续改进。
任何业务或生意都必须挣钱（如果不是，它就不能持续经营）。观察浪费将使你能迅速改进流程（并且盈利更多，加强持续经营的能力），而且不需要依靠复杂的分析工具。你将不必等待六西格玛黑带、大规模的项目工作或者高级经理来解决问题（尽管专家支持、集中精力突破以及高层的承诺支持是非常有帮助的）。在丰田的工厂里，生产线上的操作员在现场主管的批准下，不断改进他们各自的工作，消除浪费，平均每周一次。
被称为“丰田生产方式之父”的大野耐一（taiichi ohno），首先认识到了生产活动（而非开发活动）中的七种浪费：过量生产、返工、物料搬运浪费、人员动作浪费、等待、库存，以及不必要的加工。[ 参见taiichi ohno, toyota production system: beyond large-scale production, productivity press: portland, or, 1988.]他最重要而且有违于直觉的智慧成果，是认识到过量生产（制造出的数量超过当前需求）是最严重的浪费，因为它会引发其他浪费。
这些浪费可以被应用到任何实体活动中。举例说明，擦洗地板是一个必要但不增值的活动（不是浪费）。通过将办公室里的人员视为客户，清洁工可以观察到这个工作中的浪费。对内部客户而言，清洁工的产出是一个清洁、舒服的办公环境。这个过程中，擦洗创造了价值，而换掉提桶里的水并不创造价值，但是必须的。浪费则包括走动超过必须的距离去换水（动作浪费）、擦洗原本就洁净的地板（过量生产）、漏掉某些区域（质量缺陷），以及用脏水擦洗地板（质量缺陷）。每位清洁工都可以思考如何消除诸如此类的浪费，而不需要复杂的统计和财务分析。
一些开发活动，例如建造原型以及机器安装，是实体生产活动，我们可以对它们直接应用大野耐一的洞见。我们也可以在工作现场管理方面应用生产浪费和生产改进的概念。
不过，开发活动中最重要的浪费是知识的浪费。丰田从没有正式总结过这一点：以下的这些想法是根据我的经验、逻辑，以及与精益开发人员的多次讨论中，总结出来的。事实上，在我访谈过的100多位丰田系统里的精益开发人员中，甚至没有一个人提到过“浪费”这个词。但是，他们应该说到“浪费”，因为这个概念对于理解他们的系统来说非常有帮助。
如果从最终客户的角度评估，开发就像擦洗地板一样，是一个不创造价值却又必要的活动。开发的主要客户是营运。开发创造出营运价值流，从供应商开始，通过工厂生产形成产品功能，直到出厂交付到客户手里。盈利与不盈利的营运价值流之间的差别，是在开发活动中创造和交付了多少可用的知识。因此，开发活动中的主要浪费是和知识紧密联系在一起的，而不是实体的变化。
动手做：从精益制造中学习
如果你公司里有人在精益制造方面有经验，那么和他们一起对你的实验室和原型试制车间的运作进行改进。
在培养开发活动的“发现浪费之眼”的过程来说，最难的在于，大部分浪费都是由在传统框架中“正确地做事”所导致的。你受到的传统开发和管理理论熏陶越多，就越难于看到浪费，这正如我们在引言部分提到的“不知道自己不懂，知道自己不懂，知道自己懂，不知道自己懂”的学习模型（参见第19页）指出的那样。这一章的用意，就是让你更多地认识你自己不懂的方面，这样，你很有可能会觉得不舒服，也许会倍感压力。请尽管放松，本书的第四至九章将会告诉你要做些什么。知识浪费分三大类：散乱失序，交接脱节，和主观臆测；每个大类里有两个与之相联系的小类。知识是开发活动创造的主要价值，一旦你开始这样思考时，你就会发现，每一种浪费都能凭你的直觉理解，而且每一种浪费也都是标准传统开发实践的直接结果。（在我们将要用到的开发过程时间进度图里，每一种浪费都有一个相联系的符号。）这些浪费经常一起发生，因此同样的实践会导致所有这三种浪费。让我们更详细地来观察每种浪费。
图（原书第43页）：知识浪费的三种类型及表现