作者：刘彦华
詹姆斯·沃麦克（james womack）曾说过，“谁都知道精益这首歌的歌词，但很少有人能把这首歌唱得不走调。”我想在供应链管理中尤其如此，买卖双方零和博弈、相互猜疑；低采购价格开始，高总成本结束；作为采购方的客户使用精益jit、vmi等工具仅仅只是为了转嫁库存、转移成本，而非真正促进供应链的整体收益最大化… …，这些现象比比皆是。
结合这些年我做供应商发展的工作经历，对于如何把精益供应链这首歌唱好，我的思考和一些体会如下：
互利的价格是建立在事前的努力与事后的维护
采购方客户要赢得供应商的敬重与信赖，建立共同分析和管理总成本的协同系统、分配激励机制。做到这一点不容易但很有意义。
丰田及很多一流企业的做法值得我们学习和参考。比如，在产品量产之前的产品设计和工程设计阶段，就确立以「价值工程」为核心的成本结构和利益分配机制。买卖双方这个时候不要谈采购价格，要谈的是如何能够同心协力，达到赢得市场成功的目标成本、供需双方的合理利润。目标成本达到了，市场成功了，利润赚到了，采购价格才有意义。量产之后，以「价值分析」、「成本模型」等为核心的精益改善、优化活动，进一步在产品的全生命周期角度，通过流动、拉动的方式来降低成本，共享收益。这一点既需要专业能力、跨部门和跨公司流程的支撑，也需要能够促进双方合作的利益共享机制和胸怀。
当然要赢得供应商的敬重和信赖，做到这一点还不够，别忘了改善别人之前先要改善好自己。否则就会出现，自身管理不好，就把有大堆库存、质量缺陷等问题想办法转嫁给供应商，这样的做法永远没有出路。这需要我们把供应商看成是自我的延伸，看产品全生命周期的整体利益最大化，坚持从长期看短期、从整体看局部的思维和行为方式，这样收获的将是激发出更大自主性的供应商，在技术、工艺设计、生产运营中承担更大责任的供应商，买卖双方实现长期的「共存共荣」。
双向沟通的伙伴关系
有了相互信赖的基础，精益的很多理念、原则和方法才有在供应链实施的可能，打通信息流、物料流、工序流，实现整个链条的稳定、流动和拉动。
实施的理念和方法，李兆华老师的专栏和直播有很多大家可以学习的地方，在这里只分享我过往的供应商发展（辅导）的体会，面对供应商，首先要应用精益的原理和原则，根据运营情况「给课题」、「提高要求和高挑战」，然后在过程中不断「跟踪和确认」，是供应商发展成功的关键。不能只放一招，只提要求，不给辅导，这样的结果必然是大家回到老路，不能进步。
紧张中品味痛快
还有，不要以为在精益供应链中，买卖双方的关系从对立到合作，大家都可以放松了，事实恰恰相反，在实施精益，做流动、拉动的过程中，供应链系统中的缓冲物不断减少，比如库存减少、产能富余减少、不必要的加班工时减少等等，都会让供应链系统捉襟见肘，逼得大家不能像以前一样用多余的库存、多余的产能、加班来应对和处理问题，只能老老实实解决问题，确保每个过程「良品条件」足够、万无一失，强健体质和系统，这样的系统和机制，其实是让所有人都“痛并快乐着”，重要的是只有这样才能长期的快乐着。
最后做个总结
要成功实施精益供应链，赢得供应商的敬重与信赖是基础，实现供应链的稳定、流动和拉动是目标，要在这个过程中不断的加强协作，建立横跨部门和公司隔阂的流程型组织、学习型组织，共同学习提高，不断砥砺和打磨运营系统，不断提高供应链的整体竞争力，实现长期持久的共存、共荣、多赢。