我上个月走访了三大洲，见证了几家企业在创建“精益价值流”方面的努力。不论参观的流程好坏，我都感到很高兴：因为即使是不理想的流程，也能锻炼我去思考问题的原因；至于那些已经取得显著成绩的流程，我除了为他们高兴外，同时也能预见，当新的“浪费”出现时，也会很快地被消除。
然而， 在沿着“价值流”走访时，我偶尔也会感到失望，因为有一些改善小组向我抱怨：在改善的过程中，价值流涉及的部门及个人并不积极参与，也没有给予全力的配合。
举例讲，在走访一家大型服务公司的信息部门时，改善小组抱怨：改善后的流程需要信息技术部修改软件，但却遭到他们的杯葛。在另一个案例中，小组诉苦道:“当我们邀请有经验的财务人员，分享他们如何处理问题的细节时，遭到了对方的拒绝。”对于以上两种情况，改善小组都将这些同事划定为：不合作的同事。
每当我遇到上述情况时，总是脱下“技术性分析师”的帽子，而戴上“推己及人”的帽子。我自问:“改善小组的要求，对于个人或部门意味着什么？”当我这样做的时候，我想起了意大利经济学家维尔弗雷多·帕雷托（vilfredo pareto） (1848-1923)提出的80/20定律。pareto阐述他的研究发现：纵观历史，社会上80%的财富被掌握在20%的人手中。这就是有名的帕雷托定律。约瑟夫·朱兰（joseph juran）随后（1941）把这个定律延伸到质量问题上并把它改述为：通常80%的问题，来自20%的原因。如今，80/20定律体现在我们生活的方方面面，并被广泛地应用。
帕雷托（pareto）的另一个见解与我这次的见闻直接相关，那就是他提出的“经济最优化”的概念。如果社会上出现任何一个新的建议（比如一项新法案），若没有任何一方的利益受到损害，而同时让一些个人组织变得更获得好处，那么该提议就会受到重视。一些研究公共政策的分析师（我早年也曾是其中的一员）随后意识到，这个说法在评估政府政策时非常适用。帕雷托优化论易于被接受，因为基于平等的原则，既没有人受损，而又有一些人可以获益。因此，通过转移部分赢家的“所得”，去补偿受损方的政策，也同样能行得通，因为“受损者”会因为补偿而减小抵制的行动。
将这个理念应用到我所观察的 “价值流”上，我询问it部门和有经验的财务人员，是否能从改善中获益。经过短暂的讨论，答案是否定的。比如it部门，如果同意改善小组的要求，他们的支出将严重超出年度预算，同时其他的一些信息项目将被搁置。倘若有经验的财务员工分享“工作秘笈”，他们很有可能被年轻低酬的员工所替代。
因此，导致该问题的根本原因不是“不合作的员工”。事实上，对于那些可能因改善活动而利益受到损害的人来说，他们的抵制无可厚非，因为他们完全出于自保。问题的关键在于改善小组与it部或人力资源部门负责人缺乏交流，他们应该协商如何让“受益方”去补偿“受损方”,以便达成共赢。
我作为一个旁观者，惊奇地发现在这些“价值流”的改善作业中，如果通过重新分配收益，“经济最优化”的理论可以轻易奏效。节省的费用将足以补偿it部的加班工作时间以及修改软件的费用，甚至还可能有剩余。财务流程修改后所节省下来的费用,足以让那些即将退休且有经验的财务部员工获得一大笔遣散金,或是将他们安排到同样薪资的新岗位上,给予合理的补偿。目前，改善小组还没有想通的是，如何去应对以下的问题：如果所有从改善活动节约下来的资金（加上顾客对改善流程的正面评价）都被流程最下游的一个部门独占，如何使其他部门也得到平衡?
我们需要花一些时间去了解任何一个改变对于价值流中每个参与者的影响。我经常发现，改善小组在和价值流的领导们进行协商时，总是伤透脑筋。我多年的经验告诉我：尽一切努力去实现共赢，抓住机会实现“帕雷托最优化”的理念，将会是最佳的途径。所以，当你下次在改善价值流的过程中，如果遇到“不合作员工”的阻力时，不妨试着从这个方向入手。
詹姆斯·沃麦克
2009年11月5日