在快速变动的时代中，为学习新知识、新技能，让工作丰富、扩大化，才能维持新陈代谢的考验，让个人与组织同蒙其利。
4月30日09:21 chuck 工业4.0的人材培育初点检：
工业4.0的iot使资讯流扁平化、大幅缩短，超越了现有组织流程；德国专家研究指出了现场人员的角色调整方向，例如蓝领需要和工程师合作，才能优化工厂。
智慧机械上路后，在人材培育一直以跨领域为主议题，重点由大学跨系启动，培育工程师。
由于国内、外的4.0示范例的广宣，整个产业氛围充满着蓝领基层工作很快就会被自动化取代，而对智慧机械的推动产生不安。
在此，试着从实务面整理几点看法：
1. 4.0时代的人材培育，要切成蓝领与工程师两部份。
2. 定义：新蓝领的角色（例，新蓝领已不再只是遵照工程师的sop）。
3. 定位：新蓝领学习，从实务到原理（工程师学习，从原理到实务）
4. 技法：新蓝领可透过精实管理由实务改善带着系统前进，培育实务的跨领域人才。
5. 教材：要自已转型4.0中的企业系统研究制作。
19世纪末，泰勒的科学管理学说创造了工程师、职员（staff）、管理等白领层级。
1945年后，大野耐一提拔了现场善于学习、改善的人员成为线外的改善人员（班），之后新创了班长职层，成为最基层的督导人员，打破了作业者与技术员（工程师）、管理者间的藩篱。（参考“流的传承”71页）据说在那个时期，大野耐一也曾将其大学毕业的部下派遣到现场担任班长，其目的一来是支援当时班长能力的不足，另一方面是让他们体验并思考现场督导者立场与应有的作为。
一般公司工程师所做的事情，在国瑞（丰田）有很大的部分是由现场出身的管理、督导者（工长、组长、班长）、改善人员或临时编组的专案人员担当。因此相对于其他公司，国瑞在现场的非线上作业者的比例比其它公司高，这是因为不断地改善的结果，线上优秀的作业者不断地被抽出生产线，且被赋予新任务的结果。这正是工作丰富化、扩大化的具体表现。反之，常见不熟练现场作业，凭空被赋予改善、管理现场之责的现象，其结果不言可喻。
丰田的方法，在欧美式（台湾也大都这么做）的免洗筷式（含外劳、挖角、空降）人力资源管理方式下是做不到的。
1988年在国瑞遇到，由其它车厂过来担任班长的人就告诉我：“现在做的工作，在前东家都是工程师在做，压力很大，但很有成就感。”
要做到这样或是如chuck所提到的状况，关键在于公司要做好培育、组织架构与调动、晋升的安排，长期的有人愿意教、有人愿意学的学习型组织环境。丰田即是在长时间的实践中得到目前的结果，学习丰田者也要花时间来吸收与酝酿。但话说回来，在可预见的未来，如零工经济（gig economy）与电商经济等社会趋势的变化下，人才培育与公司组织能力的建构将更趋严酷。
2017年就任丰田副社长的河合满先生的生涯即是一个非常典型，丰田重视在现场锻炼人才的例子。河合满先生1948年生，1965年丰田汽车的技能职养成所毕业。超过半世纪，在现场支撑着丰田制造的进化。1945年以来，在丰田，现场作业者出身的主管，随处可见。30年来，国瑞随着其成长也是一样。
上图是2018/02/06，70岁的河合满副社长在东京的丰田决算说明会上，以“支撑着丰田竞争力的制造”为题的发表，提醒“别乐观于预计的最高收益，要回归原点”。（没有新鲜事，还只是只有toyota way & 丰田生产方式） https://newswitch.jp/p/11986