与传统企业相比，精益企业用来解决问题的方法截然不同，那就是“从做中学”，它鼓励员工马上着手改善自己的工作。大多数公司把解决重要问题的任务委派给专家团队，通常这些人先要花好几个月的时间去制定计划，然后才能开始改进。
大多数公司在解决问题或进行改善活动时都需要建立一个团队。当涉及跨部门的改善时，团队通常由全职员工组成。这些重要人物的日常工作都非常忙碌，所以，他们通常会计划每周开一次会来讨论他们被委派的任务。随后，经常会有2-3人会缺席后面的会议，因为他们实在是太“忙”了。
当团队成形后，大家开始讨论各种解决问题或实现目标的方法。这些建议方案经常要求搜集更多的数据。经过几个月的广泛分析研究，团队会制定出一个计划。请注意，目前所有的输出只有一个计划，任何实际的改变需要一段时间以后才会发生。但首先，这个计划需要经过高级管理层的审核和批准。到目前为止，任何实质性的变化尚未发生。
这种不愿承担风险的做法在很多公司比比皆是。管理层想要确保所有的改变都是完全可控的，或者更重要的是，要与目前的工作方法保持一致。很多时候，这意味着你必须尊重目前的职能部门和管理架构，并且不能冒犯任何人。
坚持这种老土的，缓慢的和小心翼翼的方法，不会让你有很大变化，它更不会让你快速改进。我认为大多数公司习惯于传统问题解决方法带来的舒适感，要说服他们走上精益之路绝非易事。以六西格玛为例，很多公司选择用六西格玛方法去做精益，这样的做法当然是错的。六西格玛是精益工具之一，但它并不是精益。很多公司选择六西格玛是因为这和他们传统的工作方法比较接近。对他们而言，向精益的转变只是想稍微变好一些。这完全不是精益。
当传统公司采用六西格玛作为他们实施精益的方法时，他们通常会从选择一群全职员工开始，包括工程师和经理们，并对他们进行六西格玛统计工具的培训。这通常需要耗费好几个月时间。一旦你培训出了第一批“绿带”或“黑带”，你会安排他们去做一些为期3-6个月的项目。他们研究、分析并最终找到方案来解决目前公司存在的一些问题。这听上去不错，可以带来一些收益。
不幸的是，这种方法只能取得可能收益的10%-20%。六西格玛可能改善一个包含20个步骤的流程中的某一步，但是，它并不能影响公司的组织结构。如果这20个步骤是由20个不同职能部门来完成，那么我敢说，几乎不会有什么重要的变化发生。或许你自我感觉很良好，因为你现在有了一群绿带或黑带了，但是你别忘了你的交货期还是维持六周没变。现状得以维持。你取得了一些收益，没带来什么痛苦。没有太极端的情况出现。这种做法很合一些传统公司的胃口，他们想要改进，但是希望能停留在舒适区。问题在于你是在经营一个企业，不是在上空手道培训班。
与前面谈到的“计划”式改进活动截然不同的是，精益通常采用“边做边学”的改善方法。一台设备，或许在10~15年前安装好以后就再也没被移动过，但改善的第一天下午就会被移动。到第一周结束时，你会看到翻天覆地的变化。这种情况我已经见证过很多次。最主要的原因是在改善活动中，整个团队被安排用整周（无论改善时间是多长）的时间做改善。这种短期的、强烈的努力会迫使每个人在短期内实现一些有挑战性的目标，这种改善方法与其他的问题解决思路完全不同。它非常管用。
在传统团队召开他们的第二次会议之前，改善团队已经在你的公司完成了显著的改善。你已经开始行动了，而不仅仅是计划。其实，好处远不止于此。首先，改善团队会包括全职员工和临时工（与传统的全职员工改善团队相比，这些人是真正在一线干活的人），这意味着从事这些工作的人和区域负责人一起进行改善工作，整个团队在改善活动中，其能力得到了提高。这个团队也会邀请那些能起关键作用的人员加入，比如修理工、电脑维护人员、大楼服务人员等其他角色。团队的其他成员可以是经理、工程师、销售、工会领导或其他你认为合适的人员。因为这些人长期在做这些工作，所以他们会产生很多改善的好点子。这是为什么要他们亲自参加的原因。
另外，让这些人参与到改善活动中来，也可以帮助维持改善的成果。这也可以激励所有人，目睹了积极的变化终于发生，大家会备受鼓舞。
改善就是边做边学。你可以快速获得成果，并且它会改变公司的文化。