我读到今天报纸的头条新闻（2006年9月16日），有关福特公司最近一些改革活动的报导。我觉得，回顾福特近百年的历史可以帮助大家来思考这个问题。相信一些历史教训对福特当前的选择和今后的精益之旅都会有所启发。
亨利·福特是世界上第一个对精益有系统性认识的人，他非常关注创造价值的过程，而不仅仅关注公司的资产和组织架构。他也是第一个对价值流从开始到结束有深刻理解的人，包括产品概念的诞生到投产、原材料采购到客户服务等。此外，福特更是历史上有名的对浪费“疾恶如仇”的人。有人会说丰田的大野耐一比老福特更甚，但是大野耐一却一再告诉大家，他是通过阅读福特的书籍才学会如何改进的。
老福特强调先去观察分析每个步骤，判断其是否创造价值，然后再采取行动，把不能创造价值的步骤消除掉！（这是老福特批评弗雷迪里克·泰勒和科学管理法最经典的一段：“为什么要求员工更努力地工作，去完成一些不必要的工作？有些步骤可能经过正确的流程安排或生产布局，就可以免除了！”）当我们把不能创造价值的步骤都消除后，剩下的就构成了“连续流”。
1914年，老福特在高地公园把t型车的生产流程都安排在一栋厂房中，其中，许多流程几乎达到连续流的要求。他们使用单元生产方式来生产零配件，以辅助整车的流水线，并在流水线设置“缺货”的侦察员，在每个装配点监测库存并将信息反馈到上游工序，创造了早期的拉动系统。这种作法可以按照下游工序的需要，灵活地调节上游的生产速度。
同样令人惊叹的是，老福特将工程师安排在一个大房间里，由他直接领导。仅用了3个月的时间就完成了t型车的设计，这是精益历史上的一个亮点。
亨利·福特在高地公园工厂负责的管理面很广，因为他对一切都太熟悉了，随时都能掌握设计、生产和装配的状况。他并没有培养干部去观察浪费并消除浪费，他也从不需要衡量指标。
这种个人管理的模式，随着公司的成长逐渐变得不切实际。但老福特也不知道该用什么方法来取代自己惯用的管理方法。他能做的就是使用更多的自动传送带，把每个步骤连接起来，就像1920年胭脂河的工厂一样。到了1930年，整个福特公司就像是一条冗长的流水线。（大野耐一意识到传送带和中央生产控制是一个推动式而不是拉动式的生产系统，但那是很久之后的事了。）这是否意味着，亨利·福特以为公司只需要有他本人就能搞定，而当时福特公司已经成长为全球最大的制造企业？
1930年，当福特试图在同一产线上生产多种不同车型来满足多变的市场需求时，这套管理系统终于崩溃了。福特公司凭借t型车累积的财富继续前进，直到1945年，亨利·福特的孙子——福特二世接管公司，才又开始了一个新的纪元。
福特二世面对当时的情况，努力地去寻找一个新的管理模式。他阅读了彼得·德鲁克1946年的经典著作《公司的概念》非常认同通用汽车的管理模式，于是迅速地把福特公司改变成另一个通用。
这是一个巨大的改变。老福特非常重视现场，常到生产线上观察创造价值的过程；而通用汽车公司主要依靠分析财务数据来管理，比如资产利用率（和销售量比较）、库存周期、不良品成本以及工程师的数目等。经理通过完成由公司总部幕僚订出的指标来获得奖励，但可惜的是，这些幕僚并不理解公司的实际运作。他们认为大批量生产是提高机器利用率、降低单件成本的最好方法，把老福特最重视的点到点的价值流放置一旁。
福特公司的领导层很快采用了爱德华·兰迪（j. edward lundy）设计的财务管理方式。某种程度上，它比通用的管理方式更严格、更有控制力。罗伯特·麦克纳马拉（robert mcnamara）和“神童队”（whiz kids）都是很典型的代表人物。福特二世沿用通用汽车的方法，重新赢得了竞争力，稳坐世界汽车业的第二把交椅。
20世纪40年代后期，福特、通用和克莱斯勒成为在同一城市、使用同样管理模式、有着相同工会的三大汽车公司。由于进入汽车行业的门槛很高，汽车行业出现了长达40年的稳定期，直至20世纪80年代后期日本汽车进军北美，才打破这个局面。
当大家发现日本的丰田和本田汽车公司使用一种完全不同的管理模式时，福特公司一时间也不知道该如何应对。丹尼尔·琼斯、丹尼尔·鲁斯和我在20世纪80年代后期，合著《改变世界的机器》，我们曾记载美国福特公司应用精益的方法管理生产线，已经大大提高产能的例子。我们想证明的是，至少有一家美国汽车公司已经应用精益思想，并取得了很好的成果。
我们不能评论福特当前的管理系统，因为没有到实地去做研究。但我们知道福特公司的管理层还是继续依据财务数据来管理，已经遗忘了老福特的现场管理。更糟的是福特的产品开发和供应商管理系统没有任何创新的改变。
福特公司通过大型皮卡和suv，在本土市场保持了20年的成功。这些都是美国产品，适用于路面宽阔、油价低廉的美国。除非日本公司愿意设计类似的汽车并在美国投资生产，才有可能对福特的市场份额有威胁。
在1997年，我接到当时负责福特北美业务、正迈向ceo 宝座的杰克·纳赛尔（jack nasser）的电话。他告诉我，探索者和f100皮卡系列是福特仅存的盈利产品，他估计福特公司只有4年的准备时间来和丰田做正面的竞争。他担心日本汽车公司会以较低的成本生产更好质量的大型皮卡和suv，进而打击福特的市场。他问：“福特怎么才能在4年内，变成另一个丰田呢？”
我们就这个问题促膝长谈，我认为解决的方法是从根本上改变供应商管理系统、产品设计系统、生产管理系统，以及企业运作管理系统。他立刻总结说“这太难了”。于是，他转而改变了管理指标，开除表现不佳的员工，并尝试网络销售汽车！他没有再和我联系，我也没有兴趣再继续这段谈话。
福特在纳赛尔的管理模式下，又维持了5年，最终还是逃不过预期的危机。我对福特的新任ceo艾伦·穆拉利（alan mulally），还是保持同样的建议，系统性地重整供应商的管理系统、产品开发系统，从接到订单到购买材料到加工成形的生产流程，并重点关注信息的管理系统。（福特可以从他们与马自达的合资工厂继续学习，马自达在1973年的危机后，已经成为一个很好的丰田学生。）
福特公司必须系统性地思考管理层的职责以及执行的方式，重新拾起老福特现场管理的原则。福特在这场浴火重生、重新定义出发的过程中，应该主动向丰田学习，找回他们早先教给丰田的那一套管理体系。
此外，福特还需要重新思考对员工的承诺和关系，因为福特公司只是全球市场中一个普通城市（不再仅有一个工会）的普通企业（不是垄断经营者）。最后，重新思考品牌策略，撤销不盈利的产品——水星、捷豹、林肯？关注用户有需求的主要品牌，在不同的价位上，提供性能优良、高质量的汽车。（请注意：要从客户长期伙伴的角度，而不仅是一次性买卖的位置来思考公司产品和顾客要求的差距。）
谁也不知道以上这些建议是否有效，但却是一条自我救赎的精益之道。如果管理层不能迅速地采取行动，从福特的早期学生（丰田）那里学习精益管理，而最终导致企业崩溃，那将是一场悲剧。
2006年9月15日