丰田示范、下自成蹊


李老师导言

17日朋友传来,丰田日本国内7工厂,11生产线因16日某供货商的事故导致停线。20日的新闻报导,此异常对应仍在持续中,预计最快将于23日恢复生产。

新闻总是异常、坏消息多,看在大家的眼中,这事情是怎么回事呢?丰田是如何看待这事情?总是让人摸不着头绪。但若从丰田「培训人员、从长远、整体」的角度来思考的话,就能更加理解丰田生产方式的jit与自働化是如何在日常活动中扎根的。

肖燕老师翻译,机械工业出版社出版的是1988年,19岁进入美国肯塔基丰田成形部现场的tracy richardson女士,接受丰田培训师指导从作业员、班长到组长,以至于自己担任培训师30年的过程与心得,绝无仅有的一手体验,值得大家参考。

在8月8日的专栏中,杜冑先生是「捷安特昆山」改善活动的关键人物之一,转载的文章,即是杜先生的《丰田示范》读后感。这只是引言,阅读全书将更能体会丰田为何会经常大小停线,危机不断的原因了。因危机而谦卑,知不足而能思改善。

作者:杜胄
全文字数:1953
阅读时间:6分钟

拜读李兆华老师推荐的《丰田示范》这本书后,才发现大家一直在苦修“内功”却收效甚微的原因,并不是大家不够努力,而是大家没有将丰田的dna“植入骨髓”,才导致走了很多的弯路、岔路,没有更深入的渗透式的改变,维持与传承当然会难上加难。思维模式不改变甚至不一致,更会导致团队内部分歧不断,陷入无限“内耗”之中,下面先来介绍一下丰田的dna构成。

gts6 e3 = 丰田的dna

说明:

gts6(解决问题的六项能力):

  • 去现场观察(go to see)
  • 掌握情况(grasp the situation)
  • 获得九游会登录j9入口的解决方案(get to solutian)
  • 进行标准化(get to standardization)
  • 追求可持续发展(get to sustainability)
  • 再度延伸(get to stretch)

e3:

  • 每个人(everybody)
  • 每天(everyday)
  • 参与(engaged)

 

gts6(解决问题的六项能力)

接下来先针对解决问题的六项能力结合目前状态做说明,希望大家能有进一步理解,重点要做思维与认知的改变。

1)去现场观察

目前做现场改善却不到现场的人已然很少,过去为了让大家看得懂现场走了很多弯路,行灯就是一个很好的例子,料架旁的行灯在亮,却无人理睬,很多管理者都认为有了行灯就结束了,剩下的执行的人处理就好了,信息看板做了不少,但却没帮上需要该信息的人,徒增彼此的困扰而已。想想高铁的信息看板,如果我们做不到,应要想些适合我们的方法。

我们应从实物库存的观察入手,这是比行灯更好的目视化,用码表测量时间,找到不平衡的工序去改善,这些观察手法大家都可以应用,发现问题。

另外,现场观察最大的阻碍就是自我的假设,请大家直面自身的弱点,才能真正掌握情况,从而对策改善。

2)掌握情况

很多新人到现场掌握情况都是靠问,问员工或主管后然后交差了事,其实最简单的是从现场职责入手,有没有按标准执行,标准是什么,实际有按标准执行吗,为什么不能按标准执行,为什么执行标准不能做出良品等等,这些情况才是真实现场的反映,身为教练的主管,在这件事上的职责更为重要。

3)获得九游会登录j9入口的解决方案

找到真因从而对策,切忌盲目对策或是不下对策。回顾过往几年,摸索尝试是一个必经的过程,讨论到一定程度共识好就可以开始个案试运行了,修改到满意后再横向展开,这个思维大家亦可尝试,这也是很快找到最优方案的方法。也有很多技术专家“瞻前顾后”,思考了很多方案迟迟不敢行动,为此耽误了很多时机,这是很不可取的!

4)进行标准化

这是最重要的一步,很多改善做得很好,最后因没能得以维持而草草收场,根因就是没有做标注化或是维持新的标准执行,这些当然与管理者的坚持息息相关,这样的素质也是管理者必备的。很多人曾自述自己不适合做管理,也讲不出为何,也许就是在这个方面的不自信吧,也可见具有这样的素质难能可贵。

5)追求可持续发展

改善的眼光要放长远些,经常会听到“这样做至少现在没有问题”,那未来的呢,就不能保证了,到时再来改吗,不对,在已知问题中需求最佳方案才是兼顾未来,这样做也可避免重复改善带来的资源浪费。

6)再度延伸

以很多工厂在增设的agv为例,没有修改原来的人工搬运作业的部分标准,就直接导入agv是行不通的,反而可能增加其他安全问题。把改变当成一种文化,大家都应该熟练“新”的技术与方法,才能不断的创新提升!

e3:每个人每天参与

以最近在推动的「快速换模现场观察会」为例,现场员工/主管/换模技术员/生技/品保/设备相关人员都参与进来,对策后每天都会关心改善进度及问题点,这就是一个很好的氛围,连锁螺丝的圈数都可以细化检讨,相信沿用此方式,很多问题都能得以解决。

此过程切记不能急躁,很多人将改善理解为短跑,这个做完了就结束了,其实应为马拉松,每天的循序渐进,才能带来稳固的变革。

 

思维与认知提升应该是人才培训内容的重点,只有这样才能把改变当成一种文化。

丰田公司中一直流传着这样一个经典故事。

一名员工在车间巡视的时候,看见地上有一滴油。
如果是你,你第一反应是什么?把油擦掉吗?
他没有,而是思考为什么会有一滴油呢。
他环顾四周,抬头一看,油是从头顶的螺丝渗下来的。
当他把螺丝拧下时,发现里面垫圈老化了。
他也没有直接更换垫圈了事,而是又思考为什么周围的垫圈没有问题。
他把旁边的垫圈也取下来,对比之后才发现,两个垫圈出自不同的供应商。
最终,他把这个问题及时反馈到了采购部。问题不但解决了,还完美地规避了下次同类事情的发生,他也因此升了职。

所以,遇到事情,不要陷于应激行动,而是多问自己几个为什么。

如作家金惟纯所言:所有问题的答案,都在更高的维度才能找到。

总结

丰田dna的思维模式确实是值得大家借鉴,相信在运用中也会找到新的思路,切记生搬硬套,没有掌握精神就会导致徒有其表,只能算浪费资源而已。

做任何事都不要想着走捷径,唯有踏踏实实一步一个脚印才有厚积薄发之势,诸多大事很难一蹴而就,只得坚持长期主义。让体制精神深入人心,仍需从培育人才入手,让员工与目标一致。成为一名真正的领导者,自上而下,激励和服务员工,相信终有一天团队会迎来崭新的阶段!

以上分享,大家共勉!

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